刘强东：京东盈利了 明后年会发生大并购 |京东|刘强东|盈利_新浪财经_新浪网
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刘强东：京东盈利了 明后年会发生大并购
　　当刘强东谈京东盈利的时候，他在谈些什么？在12月23日“扬帆2014京东媒体沟通会”上，从美国学习4个月归来的刘强东说他想念李国庆了。他说，去美国留学与京东IPO没有关系。他还说，京东其实前三个季度没有任何亏损，而且实现了微利。
　　本刊记者现场参与了与刘强东的对话，以下是刘强东的发言及媒体问答的精华摘要：
　　京东已经实现了盈利
　　刘强东：我相信出乎所有人意料，我们前三季度总体来说实现了微利，没有任何的亏损。主要2013年我们完成了全年的战略规划修养生息，所有的时间精力放在我们内部的运营管理，放在我们组织、文化，也就是公司的基本层面上去，经过一年的时间，我们大家看到，我们高管层也很多，包括新的高管加入，我们的文化和价值观，十年以来第一次经过梳理，整个集团3万多名同事，100%进行一次全覆盖的培训，我想基本上完成了我们年初制定的各种任务。
　　2014年我们定了五个最重要的事情，年终战略非常简单，不是特别大的宏观的规划，就是14年最重要的几件事情是什么。所以，明年对我们来讲最重要的就是我们的技术，以移动和大数据作为两大核心的技术，要寻求突破，特别我们研发创新的机制要建立起来。所以在我们内部三千多名研发人员，我们不断建立一些新的小组，通过虚拟项目，甚至完全独立的子公司，人财物独立的这种方式，来激活我们的创新性，能够给大家带来更多更好的产品。
　　京东金融可实现3分钟贷款
　　第二就是金融，我们过去一直没有对外进行披露，但是我们金融产品已经推出了很多，而且11月份我们放贷额将近5个亿，很快这一块我们会过百亿，甚至几百亿，我们的定位是在重要企业和银行之间搭建桥梁。中国一直说致力于中小企业，但是银行有风险的，不可能冒着风险给你贷款，银行不可能做雪中送炭的生意，永远只能给你锦上添花。贷款土地、设备、不动产，大量的中小企业没有大量的固定资产，只有流动的资产，包括存货、原材料，还有现金。而我们利用我们的物流体系，能够迅速帮中小企业不需要任何房产抵押，合同都不用签，只要和京东商城有合作的，他过往产品的记录，他的信誉，我们会给他有一个额度，贷款的钱3分钟就能到帐，最多可以几千万，最少几万元。而且2日贷，2日还，不使了可以还回来，还款贷款都是3分钟之内完成，不需要和我们见面，不需要解释，不需要提供一大堆证明，不需要无数的合同，也不需要找关系，也没有必须贷一年，各种条条框框都没有，核心就是我们的体系和物流，他没有能力变现金，但是京东可以。只要进入我们的物流体系，我们就知道值多少钱，什么时候变成现金，所以需要钱我们可以实名制进行贷款。当然还有过去各种交易的记录，这个发展迅速，完整的上线一季度之后，我们的钱包系统、帐户系统，还有相关金融产品都会不断进行推出，公司把金融集团独立出去作为全资独立集团，人财物一切和现有的没有关联，我们京东金融集团的CEO只向我一个人汇报，其他都管不到，这样保证我们金融发展独立起来，也有利于机制更加灵活。
　　020物流将形成10分钟配送
　　第三大块，就是大家说了好多年的O2O，我们一直在测试，现在测试基本上通行，前几年参加论坛说过，未来五年之内京东可以推出来，用不了五年，一年时间可以在大部分城市实现，五年推广。我们商超10分钟送达，10分钟之内把要的东西送到家里去。现在正在进行测试，1小时、2小时都会成为历史，我们现在在北京进行测试。利用我们在全国物流体系，按照O2O的属性和性质把他分成一个小框子，根据我们这种数据统计的结果，我们保证任何一个时刻，在这个框子里面，总会有一个京东在里面，所以格子里面任何客户任何时间点，有需求我们可以做到10分钟和15分钟把东西送过去，不是每个产品都是库存的精货，大量的 传统店面、厂家、代理商这种库存资源利用起来，而不是我们先到京东库房，然后到客户手里面去，利用普通资源和这种方格状的物流体系做我们O2O系统。
　　京东在三四线城市远不如淘宝
　　第四，渠道下沉，我们一、二线城市京东具有一定的知名度，像北京，也是2012年唯一一个城市我们超过了淘宝天猫的，还没看到上海的数字，有可能上海也会超过淘宝天猫，意味着在一线城市，京东的竞争力逐步显露出来。三线城市和我们的知名度和客户群体比阿里少很多很多，我们做了调研，在许多小城市一提淘宝大家都知道，提京东好多人不知道，甚至90%不知道京东，这是很大的劣势，但是意味着我们具有巨大的机会， 如果有一天三线、四线像知道淘宝天猫一样知道京东，价格很便宜，服务非常好，售后有保障这么一个网站，我相信我们会取得更大的一个市场份额。
　　最后就是国际化，我们内部其实筹备了一两年，和相关的国家和合作伙伴谈了很多时间，明年我们的国际化会迈出坚实的一步，但是这一步到底怎么出去，是通过贸易的方式出去，还是在相关国家建立我们的子公司，或者收购，或者合作等等方式，目前还没有确定下来，但是我们相信2014年一定会做一些事情出来。
　　其他大家有没有感兴趣？我觉得还是提问效率更快一点。&
　　O2O主要是打通数据库资源
　　提问：你刚才讲的金融业务到底是5亿还是50亿？
　　刘强东：我们11月份，单月的额度将近5个亿。
　　提问：11月份？单月？
　　刘强东：对。他的复合增长率达到30%，成长速度非常快。
　　提问：我想问一个问题，对于 O2O这件事，你讲区域里面做生鲜类产品10到15分钟送达，我想知道怎么实现，京东在这个里面怎么把线下的商业联合起来？
　　刘强东：如果说的详细一点，实际上我们就是整合现有的资源，比如每个店都有自己的库存，我们要把库存整合起来。
　　提问：这个对接难度是不是比较大？我觉得难度在于你打通他库存的数据这件事。
　　刘强东：目前和很多线下店已经进行合作了，好多项目已经上了一两个月了，从目前中国连锁店的管理水平，实际上已经超过我们的想象，他们的库存管理已经做了很好，双方信息打通很容易，两天就可以做到，只要库存信息打通就可以实现这一点。
　　提问：过程当中京东怎么获利？
　　刘强东：我们销售分成，因为我们货送到消费者家里去，做收款，我们会有利润分成。现在大城市都是京东的，其他城市可能有一些合作伙伴。
　　刘强东直面京东上市问题
　　提问：刘强东您好，我两个问题，第一个问题想问一下关于上市的事，不知道你怎么考虑京东上市这个问题，您预计或者想什么时候上市？第二个京东的十年，在您看来要完成什么样的目标，未来十年您有什么样的使命？谢谢！
　　刘强东：上市是永远都逃不开的一个话题，5、6年以来年年说。其实每次回答我也不好意思，我特别想做有新意的回答，但是确实没有，跟以前一样，今天我没有做出有关上市的安排，第二个过去的十年我们京东至少在整个自营电商里面，我们骄傲是我们成为体验最好的公司，但是这种用户体验并没有好的非常非常多，不是很大的差距，所以新的一个十年，如何能够让京东的这种好成为绝对的最好，不可比的一种好，极致的好，这是我们一个追求。
　　明后年会发生大的并购
　　提问：明年战略预测的问题，我记得一年多以前，您当时提过，就是垂直的电商可能很多都会死掉，我想问一下，明年来看，您觉得您对整个电商业的大势是怎么看的？另外2013我们看到整个中国互联网各种动作都很频繁，包括大家都在说很多大公司在争抢各种的船票什么的，你怎么看2014年中国互联网格局的呢？
　　刘强东：过去我确实说过很多垂直的电商会倒掉，事实也验证了这一说法，大部分倒掉的企业基本上就是发展空间不是特别大的。五年前我还说过，就是这一波3到5家大型电商的竞争，所以我个人认为年这两年，整个电商行业会有大量的并购整合，很多小的平台公司，可能会跟别的平台进行合并，最后可能仅剩3到5家这样大的平台存在。因为从经济的角度来讲，可以说一个独立的垂直的电商，给消费者带来的价值是有限的，一旦这种大型平台，他的各个系统品类，他的团队，品类运行的能力，产品的丰富度，达到一定极致的时候，你可以说没有额外的价值。他的价值容易被大的平台替换掉，所以我相信接下来行业一定会发生很多重大的合并的案件。&
　　99%PC端客户会下载移动端
　　提 问：我特别想听一下你，2014年到底移动这一块有哪些举措。
　　刘强东：购物可以说是互联网最严肃的一个应用，是最严肃的一个互联网应用，为什么这么说？你想享受电商的任何服务都要花钱，你想想无论是QQ也好，玩游戏也好，大部分不需要付费的，而电商几乎所有的应用要付费，你网上买大部分都是几千块钱或者几万块钱，除了电商还有别的超过这么多？所以，电商的应用是最严肃的，消费者角色是最谨慎的，他是要花钱的，你只有把应用体现做好，永远保证产品品质，保证你的低价，良好的服务，所有的用户他绝对不至于不下载京东APP的服务。我们整个京东注册用户1.4个亿，11月底的时候，我们这种京东客户端安装量过了一个亿，我们发现几乎每个在京东PC端购物过的，在京东购物之后99%的用户都会下载我们的客户端，不需要去推广，是一个自然而然就愿意安装应用的过程，想要在京东买东西，拿着手机就能实现。当然移动肯定不是PC一个转型，一个简单的复制，会变的更加复杂，他是典型的互联网特征，未来移动的特征，互联网化不能说明显，我们大量的用户的父母都会使用移动互联网，他们不具备网民特征，所以如何服务好这个群体值得我们研究，我们做了大量的工作，2014年在这个方面京东会有很多新的产品会出现。
　　提问：为什么去美国？大家觉得为了IPO准备，不是为了这个去的吗？
　　刘强东：和IPO一点没关系。
　　京东盈利情况正在财务审计中
　　提问：我想就刚才这个问一个问题，您说前三季度实现微利，我想问一下利润大概有多少，还有，是三个季度分别都盈利，还是只有一个季度盈利比较多？我想问一下您对明年的盈利状况有什么预期，今年实现微利主要原因是什么？
　　刘强东：首先今年的财务表现并不是规划，多少年前反复说京东财富表现自然的过程，用户体验好了，成本降低，效率提高了，就是水到渠成，早晚的事情，明年赚多少钱，赚不赚钱，我们没有做规划，我们永远坚持一个信仰，就是把用户资源做好了，让用户开心，成本降到极致了，销售提升到极致了，该来都会来，该有一定会有。
　　提问：今年三个季度的盈利情况？
　　刘强东：今年年底，京东每年董事会凭第三方审计师对公司财务进行审计，年终审计很慢，所以现在并没有具体的数字。&
　　提问：今天没有人提到POP很奇怪，首先我想知道今年我们一千亿里面，占比大概是多少，然后另外您能不能再谈谈POP到现在，您观察他这么久，京东的到底有什么特色，基于您刚才说的用户体验原则，是不是老百姓上京东主要买标准类的京东自营产品更多，这个POP是不是变成点击类的性质了？
　　刘强东：确实京东自营占大部分，另外POP和京东的品类很明显的区别，我们不是规定能够工作，长期下来结果京东标准化品类依然成为一个主流，更多非标准品类，比如服装鞋帽，过去一年增速非常快，过去的半年最主要2013年下半年，最主要还是完善我们的用户体 验，更多的品牌吸引进来，同时也在卖家，逐步的在跟京东公司的物流服务逐步进行整合。可以和大家透露数字，我们每年接这种第三方卖家的包裹数，每一天多的已经过了十万的包裹，所以我们依然会通过我们这种整合与后方的服务能力，嫁接的这种大的品牌商场去，帮助他们，提供他们整个的购物体验这种类型的消费者，其实电子商务这种金融不是过去十年能够决定的，今天所有的，包括京东在内，所有取得相当优势的，不代表十年之内成为一个相当优势，因为电商竞争所有属性来讲，特别电商本身属性和零售相关的，大家看全国的零售都是20、30年之后才能敢说确确实实取得一定的成果，没有人能在十年做成功，一家零售类的企业，做成功也会出问题，所以这个行业要20、30年静下心来，一点一滴去改进创新，去提升用户体验提升购物链管理能力和服务能力，真正为这个行业创造价值才能够存活下去。
　　我很想念李国庆
　　提问：任何一个平台做大都有自己的天花板，天猫和淘宝做大也有流量的天花板，京东这种自营和POP平台的混合模式，它的天花板在哪里？
　　刘强东：你刚才提的问题很典型，大的公司大到一定程度，我们京东这样一个公司，不可避免的， 我们提出这个也是解决这个问题，我们现在内部两种不同的形势，根据我们项目持续的时间，我们会通过这种虚拟项目小组的时候，比如我们指定一个之后，把所有体系不能跨部门的人在一块去，他是完全独立的，不同部门的人，但是避免了跨部门的沟通协调。另外就是对于持续性存在的一些新的业务，比如像金融业务，比如我们广告平台业务，都是完全全新的，包括我们网银在线支付，我们会采取完全独立的子公司方式，服务器购买都是自己采购，和京东没有任何关联，这样保证他的一个灵活性。我觉得任何一个公司天花板，其实很核心从我个人的研究成果来讲，我看很多公司大到一定的程度之后忘记了他是干什么的，忘记了谁是用户，忘记了用户需求忘了用户体验，不管大还是小都有天花板。但也有做的很大它的天花板却不存在，像谷歌，谷歌这么大公司没看到它有天花板，因为它不断创新、有活力，给消费者带来惊喜的产品。京东我们主要就是我们的团队和我们自己，只要我们保证创新的意识，永远不要忘记我们为什么存活为什么有创新，我们有用户体验，我们不忘记这一点，我们也可以说没有多大天花板，因为电商的市场太大了。
　　提问：我想问一个问题，就是说您今天谈了很多策略的问题，但是您其实不仅京东的策划规划，也是产品体验师，你都体验了京东哪些产品？或者哪些功能在您主导下上马的？您脑子里有哪些产品的雏形？特别移动端？
　　刘强东：我的用户体验是在用户的视角，不断地购物和聊天，周围的朋友在京东购物我一定会问很多问题，用户的视角来看，所以京东到今天的规模，不可能有这种必要亲自站到一线带我们团队设计所有的产品，如果这么做，真的我变成京东最大一个瓶颈了。
　　提问：您离开微博很久了，你的小伙伴李国庆很想念你微博上，你修养生息之后，你在14年会回微博，还是微信新的平台您继续发声吗？大家都很期待！
　　刘强东：我拜托你发一个微博告诉他我很想他，微博暂时没有任何打算重新发微博，过去感觉发微博还是挺浪费时间的，说实话。
　　提问：您还看微博吗？
　　刘强东：不看。我的手机里没有任何微博的系统。
　　提问：微信你用吗？
　　刘强东：我能保密吗？
　　提问：那就是用了。
　　刘强东：非常聪明。
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& 京东什么时候能赚钱？刘强东如此回答
京东什么时候能赚钱？刘强东如此回答
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刘强东：京东这几年的战略思考
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日晚，刘强东发表题为《信仰与价值：京东在互联网时代的战略思考》的主题演讲，不仅再次阐述了京东倒三角模型的管理理论，还首次深度披露京东为何巨亏也要做物流、以及物流的设计核心原则。独家原声呈现。
刘强东－《信仰与价值：京东在互联网时代的战略思考》演讲原文
过去十几年以来，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资(1000万美金)开始，到年底我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑，有的人说很好，这是我们的核心竞争力，有的说这是胡来，最愚蠢的决定，终有一天会把企业拖垮。
所以这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。接下来的一个半小时时间，希望能够跟各位分享一下，到底我是怎么看的，到底在京东我们的团队是怎么做的，我们是基于什么样的想法，什么样的思维，什么样一种战略，让我们过去十几年做了这么多事情。
一、所有的失败，最终都是人的失败
我们现在是上市公司，公司的财务报表都通过了，最多的时候一年亏了十多亿人民币，很严重。那时候很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也想，要是企业倒闭了怎么办。
我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题，我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
今天有两张图表，网上有零零散散的说法，今天我想在这里跟大家重复一下。这个是整个京东商城用的战略框架，我们用了十年了，我们每年都能找到三到五件不一样的事情，但是不管是年度战略也好，还是中期的战略也好，京东商城做的所有战略，我们都是在这个框架里面，我们从来没有离开过这个倒三角理论。
这个倒三角形发展，我们是从下往上进行发展，那就是团队，这也是今天为什么公司愿意，也急于跟我们的母校进行合作，对我们的高管团队进行理论培养，所以团队的培养，团队的选人用人培养激励等等，这永远是我们最重要的事情，任何一家公司成一定是因为团队，失败也因为你的团队。
过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。举两个例子，一个是IBM，IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。
反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板也说过这句话，这句话是中欧教授在课堂上跟我们说过的，他说在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品，说世界上只有卖毒品的人利润高于我们。说这句话的时候很骄傲，很自豪，每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。
所以一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候，你利润非常好，你是世界的英雄，你到哪里都是尊重和羡慕，一直在这说，好好想一想。
柯达也是全世界第一个发明数码相机的，大家千万不要认为是佳能还是索尼发明的，是柯达发明的，我如果做出来这个，仅次于毒品的高利润就没了，他自己就产生抵触，不积极的发展，结果导致企业反而倒闭了，假如它当初能够接着数码的浪潮，今天依然还能赚很多钱，公司依然还能存在，而且你有营收，有现金流，有利润收入，还可以源源不断的研发新的技术。
在研发数码相机的过程中，柯达有更多的机会找到更多的商业模式，来维持自己公司的发展。是技术发生变化了？其实还是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。这也是我反复强调的价值，你任何的选择，你千万不要有悖于消费者利益，你的目的可以不用多么高尚，你的目的就是为了让你的企业存活，能够有利润，能够让员工心里活得有尊严，能够让企业不倒闭，但是基于你生存的需要，赚钱的需要，你所有的做的事情都不能违背消费者价值。
柯达就违背了消费者价值，它选择了自己的利益利润，而数码相机注定是低利润，它的选择和消费者的选择不一样，消费者选择的是数码相机更方便，更简单，可以编辑，可以永远存储，可以不用去冲印了，可以随时跟别人分享，这都是传统的相机做不到的，所以一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候，那注定是失败的。
还是一句话，我认为全世界不管在什么样的国家，在什么样的社会环境下，在什么样的法律和文化环境下，一家企业的失败只是因为你的团队不行，没有任何别的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我们京东最应该关注的，最应该花时间，最应该不计代价去做的，也就是团队，你要花大量的时间。在你达到一个团队的基础之上，我们现在重点打造两个，物流、IT，金融独立了。
二、为什么做物流？
这里我介绍一下为什么京东公司做物流，有人说做物流很简单，保证用户体验，我可以告诉大家几个数字，我们2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，我们2014年上半年在三到六线城市提速，我们希望更多的订单都是在24小时之内都送到消费者，上门刷卡，货到付款，退货可以上门去取回来，当面给你钱。
但是如果只是为用户体验，可以不这么做，怎么做？全国700个城市，每个城市都建一个巨大的库房，能备多少备多少，发货全部用顺丰，顺丰是很贵的，消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度，用户体验不好吗？可能比今天的京东还要好，但是能够成功吗？非常显然，是不可以成功的，因为你的成本是支撑不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因为没备更多货，要更多现金流去备大量的货。
有一个基本的概念，我们一半同学不理解，就是现金流，一家盈利的企业可能会倒闭，一家亏损但是现金流为正的企业可能不倒闭，当时很多同学不理解。700个库房，效率很差，给你5,000个亿都不够。所以京东打造物流系统，我们前端为了给客户提供最佳体验的同时，我们后端有很大的诉求，就是希望降低整个的物流成本。
我们自建物流的时候，看到中国一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因，第一，中国没有UPS，没有Fedex，所以给我们机会。
第二，中国的物流成本奇高无比，到2013年的时候，我们国家也公布了，2013年全年中国的物流成本占我们GDP的17- 18%，实际上你可以把它等同于损耗，等同于浪费，在我们整个国家企业利润这么微薄的情况下，欧洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我们低 10%。
第三就是服务，因为中国过去多少年，我们快递发展虽然非常迅速，但是服务品质比较低，加盟商和集团公司其实利益是违背的，二者利益不一致，加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。
所以中国快递发展成加盟模式，给快递作为巨大的服务隐患，我分析了各种各样的情况，在中国长期来讲，所有的服务行业，加盟的我都不看好，这给我们一个机会。
上岛咖啡短短三年五年之内几乎每个城市都有，老板就坐着收加盟费，五年之内全国几千家，但迄今为止没有做成中国的星巴克，你看星巴克做加盟吗？很少，麦当劳加盟吗？很少，所以所有的服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，你能够赚很多的钱，但这种商业模式在中国，今天出现一个，没了，明天出现一个又没了，这有违消费者的利益。
我想中国的服务行业，在未来二十年，我们迎来巨大的机会就是坚持走自营，比如你去做一个咖啡店，从第一个店开始，可能用10年的时间才能开500个店，如果用加盟的话，可能加盟店几千个、一万多个，所以还有很多很多机会。
基于这三点，服务不好，成本很高，中国没有这种快递，所以我们有机会，后来我们做了之后，京东这种物流模式我们又进了一步，我们京东做的不是快递公司，道理非常简单，因为我设计的理念是不一样的。
三、核心设计：减少物品搬运次数
三通一达也好，顺丰也好，它追求的是如何让货物快速流动，就是怎么把一件货从北京发到上海去，又快还要便宜，三通一达物流设计的时候就是这样，它的模式每个点在收货，每个点都在送货，所以导致网络非常的复杂，而京东的物流模式非常简单，我们就是从仓储送到消费者家里，我们点和点之间，上海的配送站和北京的配送站，没有一毛钱的关系，上海这个配送站永远不会收一件货送到北京的配送站，而三通一达和顺丰很多站之间都是相关联的。
而且我们是仓配一体化，我们建的仓库越来越多，货物离我们消费者越来越近，导致我们的货物移动的距离越来越短，所以速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，物流越明显。
拿几个数字跟大家分享，我们公布了一个季度的公司的财报，可以发现京东商城的物流成本占我们销售收入是5.8%，2013年和2012年和2014年一季度，都差不多，5-6%，有人说你说这个到底有什么价值，没听明白。
给大家举个形象的例子，传统商贸流通行业或者快递公司的运作流程是：联想库控员把产品分到库房，然后给中关村或者上海太平洋电脑城供货，商家经常炒来炒去，今天搬到这里，明天搬到那里，每件物品从出工厂大门到终端用户手里，每件物品平均搬运至少5次以上。
按照传统商贸流通规律，根据我们的估算平均搬运达到8次以上，这就是为什么物流成本这么高。转手五六次能赚大钱吗？其实也没多少。所以整个物流行业，所有的参与者没有多少的获益，每个人都是苦哈哈的。
再用一句话，京东物流设计核心是为减少物品流动，我们希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候，我们就告诉你，给京东我们36个城市有86个库房，告诉你给我们每个库房发多少货，从工厂拉到我80多个库房去了，第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房，每次搬运都是有成本的，每次搬运都是有损耗的，而且都是需要时间的，正是因为我们搬运次数少，所以成本很低，因为我们直接到达终端消费者手中去，所以我们运营效率也很高。
给大家举个例子，根据我们公开的财报，2013年我们库存周转天数是32天，这是什么水平呢？
我们跟友商进行比较，他们也是上市公司，他们库存周转天数是70-90天，我们只有32天，大家别忘了，管理的难度是不一样的，他们做70-90天的时候只管了1万种SKU(产品库存)，而京东管理的SKU数超过200万。
他们平均的账期是140多天，意味着140多天才能拿到钱，资金一年只能周转两次。而京东商城2013年我们账期只有39天。39天意味着什么？意味着它的现金一年周转次数可以达到十几次，整个行业效率就起来了。
再看我们运营费用率10.3%，如果抛除日用百货这些低端的(因为它的费率一定很高)，可能达到15-20%，还有技术带来的成本，如果把这些撇开的话，我们全年综合运营成本率大概只有8%左右。
这是什么概念？中国现在两大家电商场，现在费用率是16-17%，我们只有8%，也就是我们比它低了50%，我们如何做到低价，如果用利润换低价的话，这个商业模式一定是可持续的，所以如何做到低价，京东十多年来追求的是降低自己的成本。
说白了同样卖一件东西，你17块钱成本，我只有8块钱成本，我们还是要转换消费者习惯，但只有在中国能够让无数网民在网上买大家电，其实整个中国消费者行业创造了连发达国家都没有的商业模式。
我讲了这么半天只是要告诉大家，一家公司为什么会亏损，你会有质疑，有时候虽然会害怕失败恐惧，但是终究还能够坚持，最后会发现低价是来自于成本控制，现金流来自于效率更高。
所以第二次总结一遍，我们追求的是减少物品的流动，这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。设计的不同导致给社会创造不同的价值，更多将来的快递公司，个人物品，私人物品，或者搬家等等，还有巨大价值，但是真正的商业。
最后我建议一定要通过这种仓配一体化的方式，让货物离消费者更近，减少搬运降低，降低搬运次数，提升这个产业链效率，才能真正让行业走上一个成功。
四、甘蔗理论
如果各位同意我的观点，商业模式是能为消费者创造什么价值，能够为合作伙伴创造什么价值。接下来讲一下甘蔗理论。
十节的甘蔗小时候大家都吃过，为什么京东做得比较重，不愿意采取最轻的模式去做，其实也是基于这十节甘蔗，这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如Facebook和Twitter都不适合这个。
消费品行业和流通行业存在着十节甘蔗这么一个经营规律在里面，千百年来从来没有打破的规律。什么意思？我们市场竞争的结果，所有品牌，任何的行业，消费品行业，各个行业的利润是固定的，也就是十节甘蔗长成熟的时候，割下来的时候，规定就这个长度，就十个节，就这么长。
有人说不对啊，苹果利润率很高，只有1%的品牌能做到这样。但所有消费电子品牌没有常青树，为什么？因为消费电子几十年发展永远要创新，不断的创新，你都不知道明天谁会出现一个新的手机更好，可能一夜之间苹果手机就落伍了，想想四年前的诺基亚，多么牛，但是短短三四年的时间就落寞了。
大家回忆一下我们上大学的时候，有一个东西叫walkman，你有一个爱华的收音机都牛到天上去了，索尼一度成为我们中国人认同的品牌，索尼意味着高精尖，我不是表达对索尼的不敬，我只是讲一个消费电子行业的规律，索尼牛过一段时间，松下牛过一段时间，爱华牛过一段时间，摩托罗拉也牛过一段时间，戴尔曾经也很不错，我说这个得罪人了，IBM的PC，会发现全世界所有的消费电子，没有一家火过20年的，我只看过一个苹果，其他品牌我都没见过，
但是乔布斯真的是个天才，是上帝送给全人类的一个礼物，正因为有了这个天才，只有一家公司火过了十年，但我认为苹果如果不继续创新的话，很难再火十年。
撇除这些特别牛的之外，大部分品牌没这么牛。本来是一个很小的小甘蔗，因为竞争者太多，小利润，前几年整个电商行业前后拿到融资的是40多家企业，导致行业竞争极为惨烈，所以导致甘蔗正在变短，但是行业要整合要并购，现在四十几家剩下的只有十几家了，20几家已经出局，10多家还是太多。
互联网所有的细分行业，一般都只有三四家，游戏就那三家，门户就搜狐、新浪，社交就微博、微信，各行各业几乎都这样，美国也是这样，往往只有一家，中国还能保留三家四家，所以一旦行业不断有人出局的时候，行业就趋于理性，电子商务行业终究会获得它的合理利润，甘蔗也会处于正常状态。
所以竞争就是甘蔗太长了，两年之后变短了，之后不完了，又变长。所以市场竞争规律导致每个品牌，每个行业的利润，短期来看今天长了，明天短了，长期来看，这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的，是一个合理的水平，高了也不好，低了也不好，这就是市场竞争的好处，只要有竞争，你想赚暴利是不可能的。
假如京东只有一家了，所有都没有了，告诉你，京东离死也不远了，所有有钱公司都进入这个行业，一夜之间把你吃掉，甚至会死掉。重要的是在甘蔗长度比较固定的时候，产业分工有十块内容，所以为什么京东我们越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。
未来我相信这个世界上所有的消费品行业，主要就两家，什么代理商，什么分销商，对不起，终究你们都是不存在，什么时候死不知道，死是必然的。
所以品牌商做创意、设计、研发、制造、定价，零售商做营销、交易、仓储、配送、售后，基本上这个行业品牌厂商和零售商，所有标准化产品，零售商正常的净利润率都维持在3-5%之间，沃尔玛做得这么成功，但是利润率也很难到7%，这是一个自然的商业规律在里面。
有人说我觉得不相信，说到这里，自营电子商务在唱颂歌，我看到的是利润比你高多了，怎么做到的呢？其实大家不要看财务的净利率，纯平台的可能到40-50%，但是基于扣点计算的，电子商务平台的净利除以它的平台交易额的话，你会发现全世界所有平台的电子商务公司，它的净利率只有1-2%之间，eBay至少70%的净利润来自Paypal，如果剔除Paypal以后的平台电商净利率只有1.2%，日本的乐酷天也做得很成功，有在线的证券，有在线的保险，如果只算乐酷天日本的平台电商净利润，也只是在1-2%之间。
再来看我们国内，我们的老朋友，根据他们的披露，如果你拿净利润除以交易额，净利润率也是1-2%左右。但是你要看所有的传统零售商，净利润都可以做到3-5%，所以从这个层面来看，纯平台的电商的净利润还不如传统的零售商，如果说沃尔玛赚了1万亿的交易额，一定比eBay1万亿的交易额赚得多，因为沃尔玛做得事情多，他吃了甘蔗四节是五节，如果是纯平台的你没做仓库，没做配送，你没有做售后服务，你做的事情只有两节。
当整个产业，这个甘蔗长度固定的情况下，这时候你发现有一节，交易平台只有一节，我吃的不是1%了，我吃5%，这节急剧扩大，这一扩大，整个行业的长度是固定的，这一节扩大了以后，其他的都变小了，其他的都赔钱，所有的利润被你一家拿走了，几年以后生态死掉了，你也就死掉了。
你为整个行业贡献的价值，就是在这一节里面，多了是畸形，只能短暂，不可能持续，因为卖家要挣钱，今天大家都为做电商而做电商，所以每个企业都建立电商部门，其实我告诉你没用，中国99%的电子商务部门都应该关闭掉，我们所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门。
现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作，自己开旗舰店，然后授权，传统部门比如搞连锁店的，很苦很累，突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家，年薪200多万，弄一个PPT，跟老板说，只告诉老板一件事，我们要亏钱，老板害怕了，我们要是不做电子商务，后面就死了，没问题，兄弟，亏钱是对的，你看刘强东不就亏了吗，所以导致每个企业都在建立电子商务部门，所以电商人一夜之间火了。
但是这都是不可持续的，终究有一天，我们所有的传统企业，所有传统品牌，大家记住你们是干什么的，你们是做品牌的，你们要把品牌做好，你把你的生产、制造、研发做好，有的时候你不用看是线上卖还是线下卖，苹果关注线上卖还是线下卖吗？它只要把iPhone做好，总有人买。
只要把品牌做好，对线上线下统一对待，线上线下没什么区别，都是零售商，不管线上线下，制定同等的价格，不应该弄个电子商务部来对接京东商城。当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌，还是电子商务，还是传统零售，我相信都逃不过商业的自然规律，这个规律怎么来的？是市场竞争的结果。
这就是我今天跟同学们分享的所有内容，谢谢大家。
提问环节互动内容：
提问：刚刚报告里面，我们发现相较于其他三四十个电商，其中包括比较知名的，像当当、亚马逊中国，在八年前、十年前，从起步来说跟京东差不多，但是现在看来京东的销售额和市场占有率是别人的10倍之多，在您的演讲之中，所指的是京东在产业价值链做到了最有效的经营，就是您刚才说的甘蔗好几节，从工厂直接到交付，您做的最有效率。当京东开始把甘蔗这么多的环节自己来做的时候，互联网很多的公司反应在把它的组织做一些拆分，因为组织开始庞大，做很多的环节的时候，组织内部就会开始产生一些成本，比如说像阿里和百度都在做组织拆分的动作，您觉得您未来怎么在你的活动越做越多的情况下，又能保持组织内部非常简洁的互通，使得彼此互动的成本比在市场交易的成本来得更低？
刘强东：首先京东我们这么多年，除了增加了净利润，也是为电商服务的，我们今天做的跟五年前做的，跟七八年前一模一样，我们决定自建物流开始，就注定我们今天走的路。所以今天我们做的是幅度越来越广，能够覆盖到的消费者越来越多，深入得越来越深，速度更快，服务更好。这个问题从另外一个角度给大家证明，京东我们会坚持多年有一定的道理，比如说在2004年我做电商的时候，其实市场上主要已经卖给亚马逊，拿到很多融资，老李先生拿到三轮融资，拿到750万美金的融资，2004年我就一个人，带着一个同事，什么都没有，从BBS论坛发帖开始做起，为什么今天能够超过他们呢？还是今天我讲的倒三角理论，主要看上面的用户体验，我们京东自营的90%以上的订单都是自己配送的(除了极个别偏远地区)，用户体验比其他友商好很多。第二，能够创造价值，我们的运营成本和很多友商相比更低效率更高，体验更好，同时我们管理的SKU数大于他们。这是我们永远不变的一个框架，我们做的所有的投资，我们发展的一切一切都围绕着三点，要么降低成本，要么提高效率，要么提高用户体验，如果跟这三个没关系的，我们坚决不做。
提问：我们公司也是京东的供货商，京东卖的价格会比我们的价格更低，这是为什么呢？京东靠什么赚钱？
刘强东：我不知道供的什么货，如果是电子产品的话，京东的一些毛利是来自于返点，所以我们有些SKU，多少钱进是多少钱卖的，甚至有的时候比进货价还便宜卖，我们赚返点。现阶段我们还是发展用户来网购，特别是初期的消费者，来选择的理由就是便宜，服务好。品质比它好，消费者不知道，他第一次来京东，几乎都是因为价格便宜。用了一年两年以后，价格一模一样的情况下，我可以负责任的告诉你，你们很多人会继续选择在网上购物的，为什么？方便，售前售中售后都不用出门，多方便，所以终有一天当市场成熟的时候，中国的电子商务市场还不成熟，当它成熟时候，是靠服务来赢得消费者，不再靠价格，到那时候，我们就要适当的加一些价格。
提问：两三个问题都是对京东未来的商业模式有所疑问，举例来讲，京东目前的销售中有76%来自于自营，其余是来自于平台上面的品牌商家，想问一下未来京东在战略上是会继续强调自营还是强调开放平台？请问这两种商业模式在京东里面是怎么样的融合？
刘强东：这两种对京东商城至关重要，而且缺一不可，谁也不能替代谁，所有的标准化产品最终一定自营能够胜出，比如我们内部来讲，包括我们平台来讲，毫不怀疑，举个简单的例子，联想的笔记本，京东动辄起步都是1万台采购，平台上的卖家都采购数量很少，它的采购成本不可能跟京东竞争，没有这种规模。但是有一些非标准的，服装鞋帽，自营是没法做的，我们运营效率没有优势，因为它是品牌高度分散，SKU数量是海量，自营的模式做了成本只会更高，这种非标准化的产品，必须依赖我们平台卖家在我们平台上进行销售，十年之后京东的自营会更强，但是非标准化的，我们京东不进入，要依赖我们的合作卖家去销售。
提问：跟这个问题相关的，您刚刚说的第三方发货的商品，京东如何管控这些商品的品质？如果品质不良，会不会影响京东的名誉？
刘强东：对，这也是我们最担心的，我们京东平台刚刚做了三年多的时间，一季度末，来自第三方的SKU数量，绝大多数是来自于第三方的，我们做平台三年以来，也是胆战心惊，反复的筛选，三年以来，我们在第一季度末的平台卖家只有近3万个，但是网上卖家有上千万，我们京东有的根本不敢碰，有一个SKU发现是假的，我们按照合约，会扣卖家很多钱。你在京东商城卖一件假货，现在有可能会罚100万。我要求根据卖家的大小，根据卖家的经济底子，通过合同的方式约定，你要敢在京东卖一件假货，可以罚到你的公司倒闭。第三，京东有意跟国家工商总局联合，我们通过技术，消费者评价，各方面的数据分析，我们发现有卖假货苗头的，我们主动把卖家的所有资料提供给国家工商总局，再通过地方工商总局，把它全部查抄了。第三是我们要严管自己的员工，以后任何一个人，我们发现假货之后，上面A、B、C三级的管理人员一年之内不得升职加薪，如果一年发现三次，相关人员要被开除。我们为此付出了巨额的成本，我们内部有58个人的专门团队，天天在那抽检，没日没夜的抽检，成本很高。
提问：现在很多的平台商，包括像阿里、1号店都在做自建物流，很多物流公司也在扩大基建，我们京东每年花在物流上的上40亿，会不会有重复建设，以后京东怎么看待在物流方面投资的重资产？有没有开放或者怎么处理的考量？
刘强东：我刚才已经说了半天了，我们降低物流成本怎么降低，唯一的方法是通过有组织的，让物品有组织、有管理、有序的流动，我们多少年，中国零售市场没有发展，这是根本问题，别说海量的卖家，它的商品是无序的，有批发商，还有总代，今天发到这儿，明天发到那，货物处于盲目的流动状态，真正有价值的，能够降低物流成本的是说，把未来的每个物品都有组织、有管理、有序的流动，我希望随着京东商城规模的扩大，我们对物品的流动会更加的精准，三年前我们的销售预测已经做到很高准确性，现在的数字还在提升，意味着什么？比如说我们有200个库房，我们每个商品从工厂大门出来的时候，直接发到200个库房，到了库房就到消费者家里去，整个搬运的距离是最短的，搬运效率是最快的，搬运成本是最低的，如果是特别小的店面存在的话，它的货品是无组织的，盲目的。给大家举个例子，美国前十大零售商占了全美40%的零售额，你没有看到是不是垄断了，没有，美国物价很便宜，十家够了，利润永远在3-5%，十大零售商都在这里，而我们中国前20大零售商，只占了中国零售额的12%，中国最大的零售商迄今为止还是苏宁，2013年大概1000亿人民币，而美国沃尔玛已经4700亿美金了，几万亿，一个公司几万亿的货品在全球有组织的流动，降低了整个供货商的成本，这是沃尔玛最大的价值。其他快递公司的追求不是这样的，我刚才说了半天了，所以没必要讲。
提问：接下来的问题，2014年5月京东在美国纳斯达克上市成功，在这个过程中，您觉得京东遇到的最大挑战是什么？对于其他期待上市的中国企业您有什么建议？
刘强东：其实上市对我来讲没什么挑战，我真的可以告诉大家，在整个上市过程中，我为上市的准备，我只做了1%的事情，99%的事情都是我现在的CFO和其他的同事在做的，我唯一做的就是需要我签字我就签字，最后做了一个路演，做路演之前我还在商量我能不能不去，但是我跳过了新加坡，跳过了欧洲，跳过了迪拜，我只去了美国，我不是说自己多么牛，多么骄傲，我想任何的投资人，终究看的是你的业绩，其他都没有价值，所以上市要上好，不要太关注短期的市值变化，没什么意义，你长期的市值跟你创造的价值一定是相关联的，这个世界是很公平的，只要你做了有价值的事情，一定能得到很好的市值。
提问：希望问一下京东未来想做的事情，京东跟其他互联网的巨头相比，是做了电商的零售部分，您对于京东未来的战略布局是怎么设想的？会不会进军其他的领域？
刘强东：我这么多年，我是非常简单的，而且极为专注，做金融纯粹是因为有需要，特别是中国有无数的中小企业需要贷款，对京东公司是一个巨大的商机，使用京东的比银行贷款看似利率高了两点左右，但是综合成本比银行低很多，不需要抵押，3分钟拿到贷款，现在京东上申请下来3分钟，钱到你账上，用一天给一天利息，用三天给三天利息，都可以，所以我们所有的金融产品都围绕着创新，都不是为了跟银行竞争，我们的钱来自银行，我们是希望通过这种模式做一些银行暂时不方便做的，京东具备这样的能力，我们利用我们的优势跟银行合作，解决了大量中小企业贷款的问题，能够把货物变成贷款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我们的贷款。
提问：这个也是关于京东未来发展的问题，京东前段时间提出五大战略的想法，里面的内容，包括开始布局生鲜，或者是利用大数据、云计算，甚至会进入一些关于移动终端的，这些事业未来您是怎么看待它们未来的关联点？
刘强东：我们的O2O项目，都是围绕我们物流的，只是把它细化，我们过去十年在品类扩充，品类管理来讲做得比较松，但是未来每个都会细化的管理。我们发现电商做了这么多年，不管是京东还是阿里，有一类品类大家都没做好，那就是油盐酱醋，就是商超、便利店，3000个SKU，京东自营模式做不好，因为太便宜了，一瓶水几块钱，但是又是买得最多的问题，发货加上物流成本，利润又没有多少钱，我们利用京东的物流，做了一个项目，把北京分成网格状，我们每一个直径一公里的都有京东2.7个配送员，至少有1个便利店，都是有消费者的，所以我们通过网格状之后，消费者买醋和油的时候，或者买瓶水的时候，我们就找里你家最近的水在哪，有可能在沃尔玛，有可能在7-11，离你最近的水在哪，我们实时对我们的配送员下发指令，让我们的配送员去那里拿一瓶水送到哪里去，这个就是O2O的项目。这样就解决了京东和阿里没有做好的，又满足了消费者高频购物的需求，这只是给大家举个例子。
提问：第一个问题，京东自提柜战略未来的发展怎么样？京东自提柜有600个网点，但是只有1200个快递，未来京东会全面自己发展还是考虑跟第三方一起合作？
刘强东：我们研发了已经好几年了，但是发展得不是很顺，我们之前和小区物业合作，发现居民经过得不多，我们有可能在上海有一个突破，就是地铁，因为地铁是人最多最方便的，我们的核心诉求是把货送到你们家居民小区一层，就是书报箱的位置，就是自提柜，完全自动化的，到那里刷卡，刷完卡之后门弹开，取自己订购货物。这就节约了我们大量的配送成本，也解决了消费者家里没有人的问题，各种各样的问题消费者不方便送到家里或者办公室去，这个项目我们走了很多弯路，需要不断的尝试，现在我们发现特别是高端小区里面效果非常好，在地铁和公共场所的效果非常好，甚至在健身房的效果非常好，终有一天，这个项目我们还没有宣传，我们600个柜子花了三年的时间，2014年一年我们要部署数千个自提柜，我们的模式逐步已经走通了，走到那一步，我们的配送员就不需要那么多，我们的物流成本会进一步降低。
提问：京东对于发展四五线城市的电商有没有兴趣？怎么样做好物流保证时效和品质？
刘强东：2014年我们公司五大战略，很重要的一个，过去京东我们一二线城市知名度很高，但是三到六线城市请了一个专家，随机问，知道京东的人很少，甚至从来没有听到过京东，2014年我们重点三条路子：
一个还是物流，我们上半年1200个区县，到已经覆盖了1785个区县了，半年的时间我们新开了约600个区县，全是三到六级的小县城，90%以上都已经覆盖到了。
第二是扩充品类，比如过去卖手机不是三星就是苹果，都是大品牌，都是一二线城市的消费者喜欢的，而现在我们选择适合三到六线城市的消费者喜欢的。
最后就是做广告，小县城的广场，公交车站，也会在地方论坛做广告，提升我们的知名度，让他们买我们的东西，口碑相传带来我们的市场，先让一小撮来买，通过他们的口碑，然后做宣传。
提问：互联网思维你怎么看？
刘强东：在京东内部早会上我也说过，大家千万不要说怎么样叫互联网思维，因为可能会走火入魔的，小米的成功核心还是把供应链的效率提升了，降低了成本，因为传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式。第二，过去做手机效益很低，从手机出来，到铺完渠道要15天时间，现在当天就可以，比如说物流，我们未来追求我们希望5-7年之后，我们京东商城60%的货物从工厂大门直接送到家里去，我们现在已经跟手机品牌商合作，比如说一个手机品牌还没有生产下来的时候，我们预售2分钟预定了30万台，以前要送到京东的库房，再送到配送站，配送员再送到客户的家里，这里我们的机器直接送到配送站，连库房都跳过去，配送员直接出发送到客户家里去，我们做了数百个城市，连农村的用户都在24小时收到货了。这是传统零售行业是做不到的，小米还是把成本降低了，效率提升了。背后经济的规律，世界上能发现定律的没几个人，牛顿定律再过二十几年还叫牛顿定律，所有的物流都没跳过那几个定律，这是我的观点。
提问：接下来的问题是关于人才的，我把两个问题结合在一起，因为京东现在快速的成长，刘总你觉得人才现在不够吗？
刘强东：像我刚才所说的，团队对任何一家企业都重要，从某种角度来讲，任何一家企业都需要人才，你已经做到顶峰了，人才已经不再重要了，但是都是在攀登顶峰的过程中，绝大部分在任何时候人才都是需要的，我们现在从各个行业都在拓展人才，最想要的学生培养出来，跟京东的价值观是保持高度一致的。
提问：刘总是怎么顶住投资人的压力，保持这么多年不赚钱，同时又克制不过快的增长，而且还能够连续融资成功？
刘强东：投资人有很多，这个真的像过日子生活一样，靠缘分的，我们的第二投资人，他们两个人做了二十多年的零售，在2008年我们融资最困难的时候，是我一辈子最痛苦的时候，整天都处于焦虑状态，差点得抑郁症了，真的是头发变白了，那时候急需要钱，但是哪都拿不到钱，最难的时候，他们刚刚创立不到四天的时间，他投了我们，为什么？因为他做了20年的零售，我跟他谈了不到两个小时的时间，让我们渡过了我们差点倒闭的时候。我们的投资人几乎都是了解我们商业模式的，都知道我们这么做是对的，都是对这个行业是了解的，不了解的就像同学提的一样，你怎么亏钱啊，他不知道你为什么要亏，但是做过零售的，知道你亏钱是有价值的，所以他敢于陪伴着我们。
提问：如何看待垂直电商品牌模式的未来？
刘强东：我非常看好，比如凡客、小米，我认为都是垂直的品牌电商模式，凡客虽然遇到一点点困难，但是我觉得模式没有问题。电商会出现创新最多，出现几百家甚至上千家都有可能的一个行业。
提问：最后一个问题，想问一下在BAT还有京东这些巨头几乎垄断的背景之下，80和90后互联网的创业机会在哪里？能不能提供一个创业的想法
刘强东：这个世界上只要有市场，就不会有垄断，我从来没有看到哪个国家、哪个市场，因为市场导致了垄断，所以大家不用担心BAT，垄断不了的，创业仍然是有机会的。在哪？非常简单，一定要知道你的用户是谁，你未来怎么创造价值，如果你在行业有合作伙伴的话，你的合作伙伴是谁，你如何为你的合作伙伴创造价值，创造价值就一定有机会，谢谢！
(C)以上内容由（BaiXiaoSheng.Net）采编
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百晓生，DT时代商业观察者。