加多宝集团的研发人员待遇怎么样 如题，加多宝集团的研发人员待遇怎么样 加多宝深陷劳资纠纷：克扣工资变相裁员href=\".cn\"target=\"_blank\">.cn日22:52华夏时报
　　本报实习记者王先知北京报道

　　11月30日对谭德春来说，本是一个充满希望的日子。

　　当天上午9点30分，北京亦庄经济技术开发区博大大厦616室，谭德春诉加多宝克扣其加班工资劳动纠纷案在北京经济技术开发区劳动仲裁委员会正式进行仲裁。

　　作为北京加多宝饮料有限公司的前员工，谭德春一直在为争取自己应得的收入而努力。在同公司多次协商未果的情况下，谭德春最终拿起了法律武器维权。

　　谭德春在接受《华夏时报》记者采访时表示，此次提请仲裁庭判定北京加多宝补发其被克扣工资、加班费、年终花红(奖金)、社保、公积金等共计人民币23145.6元。他同意按照诉讼请求调解，但如果仲裁结果不能让他满意，他将向法院提起诉讼。

　　对谭德春进行法律援助的律师沈斌倜事后向本报记者透露：“当天仲裁时双方分歧较大，加多宝拒绝调解，并且基本上不认可我们提供的证据。”

　　事实上，谭德春不是起诉老东家加多宝的唯一一名员工，也不是第一名员工。

　　面对前员工密集的指责，加多宝集团企业传讯部首席代表田威在接受本报记者采访时表示：“对于这类事件，我们是根据国家法律法规的要求来执行的，更详细的说明请联系加多宝北京人力资源部。”但是直到本报记者发稿时，加多宝北京人力资源部并没有做出更详细的说明。

　　未了的“克扣局”

　　谭德春2007年入职北京加多宝时，是其工程部一名机械技术员，主要工作是负责机器的日常维修和一些“杂活”，比如水处理、中央空调维修等。

　　今年3月25日，在从加多宝离职10天以后，谭德春向其劳动合同履行地北京经济技术开发区劳动争议委员会提交劳动争议仲裁申请书，提出加多宝应支付其被违法克扣的加班费等5项仲裁请求。

　　11月15日，谭德春接到北京经济技术开发区劳动争议仲裁委员会做出的仲裁受理通知，并定于11月30日开庭审理。

　　“日前，加多宝周六周日加班均应按照工资标准的两倍支付，实施综合工时制之后就变成了1.5倍。”谭德春告诉记者说，去年10月29日，北京加多宝组织员工学习了综合计算工时工作制实施细则，并要求员工签字认可，而拒绝签字的员工将被克扣年终花红。去年11月，北京加多宝开始强制执行“综合工时制”，在公司的高压下，当时有很多员工签了字。

　　“谭德春和加多宝签订的综合工时制是无效的，因为《劳动合同法》明确规定，违法的约定是无效的。”沈斌倜向本报记者表示，加多宝的做法之所以无效，主要是基于两个原因：首先，在签订该条款时，北京加多宝未获得劳动局综合工时制审批。而法律规定，实行综合工时制应当先经过当地劳动局审批；其次，北京加多宝和谭德春签订劳动合同时，采取了欺诈和故意隐瞒手段，加多宝未向员工告知未获得劳动局关于综合工时制审批的情况。

　　而在仲裁会上，来自北京加多宝人力资源部和法务部的代表却认为，早在日，加多宝的综合工时制就已在劳动局备案，而具体执行时间为2009年10月份。

　　“被申请人在2009年获得劳动局综合工时制审批后，应当重新和劳动者协商一致，签订变更工时制的书面材料，而非单方强制执行将员工周六日加班费倍数由原来的两倍变更为1.5倍的新规定。”对于加多宝单方面变更综合工时制，沈斌倜认为这也是违反《劳动合同法》的。“签订合同时，一定要同劳动者说好，何况，加多宝在同员工签订综合工时制时并没有向劳动局备案。”

　　而加多宝方的代表却认为，在谭德春离职时，加多宝已经把其全部劳动报酬支付给他，不存在克扣工资情况。

　　由于谭德春提交证据较多，双方分歧较大，截止到当日中午12:00，北京加多宝的代表对其证据仍未全部质证完毕。北京亦庄开发区劳动仲裁委在协调未果的情况下，决定在12月份再次开庭。

　　据悉，谭德春原来所在的北京加多宝工程部有30多名员工，因为加班费等原因辞职的已达十几人。

　　增长乏力惹的祸

　　事实上，早在今年年初，前加多宝集团广东公司业务代表洪灿辉就曾曝出加多宝“每年克扣亿元加班费”事件。自去年10月开始，有关加多宝变相裁员、克扣员工加班工资、强制执行特殊工时制等种种投诉接踵而至，涉及北京、杭州、温州、武汉、青岛、福建等各地加多宝分公司的员工。

　　“2008年地震捐款之后，王老吉的销量翻了一翻。总部根据上一年的销量预测以后的销量，想法过于乐观，2009年就大量招人。由于2009年销量差，到旺季结束就只能大量裁员。”洪灿辉对本报记者爆料说。

　　现已跳槽去霸王集团的原加多宝业务员谭先生也向记者透露说，自己2006负责的地区王老吉年销量是1万箱，2007年就增长为3万箱左右，2008年时达到5.6万箱左右，而2009年前5个月(谭先生2009年5月份离职)的销量也就1万箱左右，远远不如2008年。

　　“加多宝大量使用劳务派遣员工，同工不同酬、强行更改标准工时制，在负责生产的员工中推行综合工时制、在负责销售的员工中强行推行不定时工时制，达到了克扣加班费的目的。”洪灿辉透露，加多宝还不给劳务派遣员工缴纳住房公积金。

　　记者了解到，黄灿辉向广东加多宝追讨加班费损失与经济补偿共计3106元，但至今交涉未果。黄灿辉告诉记者，尽管自己的维权之路困难重重，他还是将通过诉讼手段维护自己的合法权益。

　　记者从加多宝员工处了解到，加多宝的用人制度分三种：一种是正式员工；一种是劳务派遣员工；还有一种是经销商聘请的员工。对三种员工的待遇，区别在于，正式员工有社保、公积金，劳务派遣员工是在社保系数低的江西鹰潭缴纳社保金，但没公积金，经销商聘请的员工是经销商发工资，什么福利都没有，但都受加多宝各办事处管理。

　　“变相裁员这种事情在饮料行业还是比较常见的，而王老吉却缺乏裁员的技巧。”接近加多宝内部的人士向本报记者表示。加多宝集团怎么样？_百度知道 加多宝集团怎么样？ 提问者采纳 畅鼎扳刮殖钙帮水爆惊业务代表底薪1600+奖金1000+补贴 高级业务代表底薪2090+奖金1300+补贴 业务主管底薪2900+奖金1500+补贴 但都要乘以一个城市系数，比如0.85或0.9 晋升空间要看你在公司里面的关系了，还有就是你对领导拍马屁的功夫怎么样 提问者评价 太给力了，你的回答完美地解决了我的问题，非常感谢！ 知道智能回答机器人 我是知道站内的人工智能，可高效智能地为您解答问题。很高兴为您服务。 其他类似问题 为您推荐： 等待您来回答 下载知道APP 随时随地咨询 出门在外也不愁解密加多宝：如何从零到两百亿(组图) 来源：21世纪网-《21世纪经济报道》 本报记者 叶碧华 广州报道　　“2014年加多宝将面临更为复杂的环境和更加白热化的市场竞争。我们要时刻心存危机，要牢记生于忧患死于安乐！”今年2月17日，加多宝集团执行总裁阳爱星在加多宝一年一度的营销大会反复对台下营销人员强调。　　加多宝强大的经销商体系被视为是其创造200亿元销售神话的最大功臣，但外界对它的运作却知之甚少。2004年以前，加多宝所经营的红罐王老吉凉茶销量一直徘徊在1亿-2亿元之间，但通过短短7年市场运作，红罐王老吉2011年销售收入160亿元，超过可口可乐。　　时至今日，当消费者在餐馆点凉茶，服务人员主动送上加多宝成为一种现象时，这个港资企业对渠道的牢牢把控模式，方才浮出水面。　　产销分离　　创立于1995年的加多宝集团是香港鸿道集团在英国维尔京群岛注册的全资子公司，这种注册方式让加多宝能在中国大陆享受外商投资优惠同时，也借鉴了香港上市公司的架构。　　目前加多宝集团的最高决策层是公司董事会，底下分别设有资源部、生产部、销售部、市场部、财务部和行政部，此外还有一个监察部直接对接董事会，负责日常监督市场工作。　　清远加多宝饮料公司总经理罗锦瑞介绍，加多宝公司采取的是产销分离的制度，也就是说，生产部只管生产和发货，至于生产多少、往哪里发货则是由集团从销售部收集信息后统一分配，这样就可以根据各地工厂的库存情况以及运输路线的长短进行灵活的调配，从而节省更多成本。　　连同在今年4月2日投产的清远一期工厂在内，目前加多宝已在广东、北京、浙江、福建、湖北、四川等省份建立了26个凉茶生产基地，2家凉茶浓缩汁萃取工厂。各个生产基地均设有一名总经理，但实际上就是履行厂长职责，负责产品的生产以及确保产品质量安全。　　至于销售部就复杂得多。　　加多宝营销事业部总经理李春林称，目前加多宝在全国设立了约三十家销售公司，各家销售公司分管几个大区，而每个大区底下又分了多个办事处。　　例如，广东销售分公司就主要负责广州、深圳、东莞等几个大区，其中广州大区底下又细分了白云办事处、越秀办事处等8个办事处，每个办事处基本就只有一个经销商。值得注意的是，这些办事处的设置并不是按照区域的划分而简单拟定。　　“加多宝会根据当地区域的市场需求给我们确定地盘，一旦地盘确立后，经销商就不可以跨区到别人的地盘做生意。”一位在广州的加多宝经销商告诉记者。　　李春林表示，加多宝的这种搭建经销网络方式，与公司后来在市场上开发的计划有很大关系。“经销商和供应商的体制围绕市场推进，在市场渠道的布建上，我们会有几级的经销体系，经销商、分销、邮差、批发、现代餐饮、传统小店等几大渠道，这个网络的搭建其实跟我们整个市场的推进，对全国部署策略有至关重要的关系。”　　据李春林介绍，在2003年以前加多宝的重点市场只在广东和浙江。“2003年我们开始正式启动全国市场，但跟一些企业一下就进攻好多个市场不一样，我们采取稳打稳扎的策略，事前评估每一个市场，哪些是可以先开发的，哪些是需要培育的，我们最后决定拿下一个再做一个的方式逐步推进。”　　因此，尽管现在加多宝的经销商数量多达上千个，但实际上每个办事处只需跟上级大区经理对接，大区经理再向销售公司总经理对接，这种扁平化的层级设置为加多宝的供货与结算大大降低了速度。　　上述加多宝广州经销商告诉记者，一般晚上传过来的单第二天就会安排装车，1天之内就要送达客户，而至于经销商与加多宝的结算周期则是按每个季度来算。　　利益捆绑　　“客户没有大小之分，只有好坏之分，只有符合企业标准的才算是好。”对于加多宝的经销商策略，加多宝营销事业部总经理李春林总结认为，实行一致的经销商策略是加多宝经销体系多年来得以高效运行的关键。但实践中还是会遇到不少问题。　　目前加多宝除了日常的销售有返利与费用，还会根据不同的销售情况给予经销商一些梯级的推广费用。对于前者，无论是北上广深的大城市或者乡镇市场的小经销商，销售返点与费用都是一样的，只是对大城市会给予更多的推广费用，但这个属于加多宝公司自己的投入。　　在李春林看来，这样的制度设置，就首先可以在本质上大大降低经销商串货的机会。“大城市销量大但是成本高，乡镇市场需求小但成本低，所以是一样的。”同时，为了保证资源能够真正到达终端，加多宝还设立了一个独立的监察部直接面向董事会，每个办事处都有监察员，确保比如促销兑现等投入市场的资源到达市场，而不是中途被挪作他用。　　经销商一旦刻意冲货，加多宝公司将马上取消他的经销资格，并且没有任何人能左右这个决定；如果发现是业务员主动参与，公司也会马上开除该业务员。　　李春林称，“监察部对加多宝的管理架构很有帮助，哪里需要人，基本上都配合得了。”　　记者获悉，加多宝目前的经销商都是多年合作的“老朋友”。而为了让这些经销商的利益与加多宝公司深深地捆绑在一起，加多宝都会要求经销商签订排他性协议，也就是说，代理了加多宝品牌以后就不能再代理其他凉茶品牌。　　“我们对经销商管理的理念从开始到现在都没有变，就是一定要实现双赢，我们要关注他的利润，要跟他一起把生意做大，要让他在行业里面赚到有竞争力的毛利，那以后可以跟企业共同发展。”李春林说。　　记者获悉，在经销商完成销售任务后，按照销量返点，总体上能够保证每箱5元左右的利润，而邮差一般可获得每箱4元的利润，最终零售商的利润大概在1元/罐。　　“一定要保证各个渠道、各个层面的合理利润，让他们有信心并能赚到合理的毛利，这也是我们加多宝十几年的一贯做法。”李春林认为，加多宝的成功并没有什么秘诀，只是因为公司的执行力比其他企业更强。（编辑 陈龙）　　作者：叶碧华 (责任编辑：Newshoo) &&&&&&