提高企业经济效益的途径_高三政治教案
提高企业经济效益的途径
。那么，什么是经济效益，怎样才能提高企业的经济效益？这就是本节课我们所要学习的内容．通俗的说，经济效益就是经济活动中劳动消耗同适合社会需求的劳动成果的比较．所谓适合社会需要的劳动成果是指一个企业在一定时间内（通常是一年为期）所生产出来的使用价值总量，用价值表示出来就是生产总值．劳动消耗是指在生产过程中各种资源的消耗，用价值表现则反映在企业的生产成本上，用公式表示就是：=生产总值/生产成本<v:imagedata o:href="http://www.jzsizhong& 固定资产实现利润原材料消耗流动资金（工资等）甲公司5000170015002000乙公司5000170020002500原材料消耗、流动资金等都比甲公司要高，因此，乙公司的生产成本比甲公司要高，所以甲的经济效益高。【师】：接下来我们来讨论一下经济效益在什么样的情况下才能提高。&①&②&③同时提高④同时降低⑤&生产总值不变提高增速快降速慢提高生产成本降低不变增速慢降速快降低第一、第二、其实研究的就是如何在管理上使企业保持活力和发展的一门学问，任何一个大企业是都有自己专门的管理营销机构，管理过硬，管理上出新鲜，使人财物有效地发挥作用，提高企业的经济效益。过渡，除了以上两种，还有没有别的途径或方法，材料中提到一个人，海尔集团首席执行官张瑞敏，海尔的成绩的取得离不开张瑞敏的领导和决策．这说明了．&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &
提高企业经济效益的途径 相关文章:查看更多>>扩大生产规模是建筑企业提高效益的有效途径--《施工企业管理》1996年07期
扩大生产规模是建筑企业提高效益的有效途径
【摘要】：正 提高建筑企业经济效益采取什么措施,是每个企业都十分关心的问题。我认为,努力提高企业素质。增强管理和控制能力,扩大企业生产规模是有效途径。对此,我们从以下几个方面试作分析: 一、建筑业的特点决定建筑业难于成为高利润率行业 一些建筑企业多年来寄希望于政府提高建筑业利润率。以改善企业经济状况。有的提出利润率应由国家定为15—20％,甚至更高,其理论基础就是要达到社会平均利润率。其实,这种想法是不现实的。政府有关部门已经将利润率
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F426.9【正文快照】：
提高建筑企业经济效益采取什么措施,是每个企业都十分关心的间题。我认为,努力提高企业素质,增强管理和控制能力,扩大企业生产规模是有效途径。对此,我们从以下几个方面试作分析: 一、建筑业的特点决定建筑业难于成为高利润率行业 一些建筑企业多年来寄希望于政府提高建筑业
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京公网安备74号有什么好的方法提高公司的经济效益，需要具备那些主要因素？_百度知道
有什么好的方法提高公司的经济效益，需要具备那些主要因素？
当然会离不开每位员工的努力，关键怎样找到一个创新的突破口，要有忠诚，敬业，有潜力的人。
提问者采纳
人员的素质...不然你的企业不但效益不好，还会有内哄... 采纳哦
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如何获取经济效益，是公司一切经济活动的出法点和基本目标。围绕这个大目标，树立成功意识，认识其特性，找出提升经济效益的途径，不懈努力，才可以达到理想的成效。 公司是国民经济的组成部分，公司的经营业绩好与差，直接影响到国民经济的发展，影响到一个国家的社会经济秩序稳定。公司的经济效益增长，方能保证国家的财政目标实现。公司经济效益持续稳定与上升，才能实现公司的经营目标，才有实力实施人才战略、产业调整和市场扩张战略，才有实现公司财富最大化的物质基础。实现优良的经济效益是提升公司信用必须破解的课题。因此，如何保证公司实现和提升经济效益，是国家、公司投资人、经营者、职工、债权人、相关各方共同关注的热点。 一、实现经济效益的必要性 经济效益是考核公司一切工作成功与否的经济...
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经营生产一体化是区域性分公司的强企之道——重庆分公司优质发展调研报告
&&&&作者：《铁路建设报》特约通讯员 杜芳栋 张刘敏 宋晓慧&&&&来源：&&&&阅读：296&&&& 字体：
重庆分公司成立于2006年，成立时与西南经营部合署办公(2012年4月重庆分公司与西南经营部分立)。从2009年独立投标、独立施工的板江高速22标开始，重庆分公司逐步踏上了快速发展之路。近年来，在集团公司的领导和帮助下，分公司领导班子带领广大职工在区域市场内甘苦与共，励精图治，精耕深作，滚动拓展，使企业走上了良性优质发展的快车道。
一、基本情况
重庆分公司成立之初，正式员工只有5人，现有员工353人(其中今年3月从五公司划拨166人，之前公司只有职工187人)。按照集团公司经营区域划分，重庆分公司主责贵州区域和重庆地铁市场。近年来，分公司在适应市场发展的过程中，以区域市场为平台，以优质高效发展为目标，坚持效益当先理念，坚持经营生产一体化发展，不断提升经营开发能力，探索科学管理模式，增强项目施工水平，取得了显著成效。
(一)营销能力不断增强。分公司营销额由2009年的2.57亿元增长到2014年的22.55亿元，六年累计实现营销额56.89亿元，年均增长54%,实现了从无到有、从少到多的市场扩张。
(二)生产规模稳步增长。分公司年完成营业额由2009年的1.02亿元上升至2014年的10.84亿元，六年累计完成30.19亿元，年均增长60%，企业规模在质量优先、资源匹配的基础上稳步增长。
(三)盈利水平保持高位。除参建的蒙河铁路项目基本持平外，已完工程均取得了很好的经济效益,在建工程收益水平都在预期之内。
(四)竞争实力日益增强。公司在一般隧道、桥梁、地铁施工等方面积累了一定的施工经验。项目履约能力强，均能按期优质高效的完成承建任务，多年来始终保持了贵州高速公路信用评价A级企业，荣获贵州省“十一五”时期交通运输工作先进单位(集体)称号。
(五)员工待遇大幅提升。实行绩效奖励兑现，多劳多得，职工人年均收入保持较高增长水平,实现了发展成果同员工共享，企业和员工共同发展的愿景。
二、主要做法
面对强劲竞争对手龙盘虎踞的贵州市场，重庆分公司扎实推进集团公司区域化经营战略，坚持“以现场赢市场”，不断优化产品结构，推行精细化管理，严格进行考核奖惩，企业实现了快速发展。
(一)深入区域化经营，优化结构提升质量
企业在区域市场的发展逻辑无非是进入市场、扩大份额、提升质量三个阶段。面对市场，重庆分公司始终注意根据市场变化和企业自身情况制定经营方针和策略，创新营销思路，提升营销层级，奠定了企业发展的坚实基础。
1、不断完善经营体系，深耕经营区域。分公司依照“精耕贵州、分片负责、靠前指挥、寻求突破”的经营方针，紧盯贵州市场(同时兼顾重庆)，经过几年的布局、完善，建立起了科学合理的营销体系。一是营销工作领导负责制。领导班子成员分工负责区域市场，并亲自参与经营工作。二是完善营销网络。将营销部从重庆本部迁至市场前沿阵地贵阳，调整为营销中心，在贵州重要城市以及重庆、西藏建立了营销网点。三是加强营销工作考核。实行营销人员经营包保责任制，营销人员和主管领导的收入及年终兑现直接与营销业绩挂钩，由营销业绩决定收入，实行同等奖罚，调动了营销人员积极性。四是加大新区域开发力度。将新地区、新领域营销开发人员的奖励提高到传统地区和领域的1.5倍。几年来，分公司的市场已经由贵阳辐射到毕节、遵义、铜仁等地。
2、持续优化产品结构，扩大市场份额。分公司本着“区域市场无大小，市场占有率有高低”的理念，坚信小市场也有大蛋糕，小市场也有大作为，系统分析所主责区域市场的整体现状和各个领域发展前景，及时研究预判市场动向，多次调整多元产品布局，升级了经营格局，成功化解了单一产品的经营风险。一是转变营销思路，扩大营销领域。通过明确责任、制定指标、严格考核等措施，分公司在既有高速公路板块的基础上，于2012年成功进入贵阳市政领域，2013年进入污水处理领域，2014年进入贵州铁路市场，2015年进入贵阳地铁、房建领域，优化了产品结构。二是依托在建项目，实现滚动发展。分公司向全员灌输“干好在建工程，以现场赢市场”的思想，视顾客为上帝，超业主预期完成在建工程，做到完全履约，树立了优良的品牌形象，形成了“一花引来百花开”的局面。三是实行情感营销，进行本土化经营。在干好在建工程的前提下，时刻替业主着想，在业主需要抢工等协助时，讲大局、显大气，不推辞、不短视，以主人翁的主体感和责任感参与地方建设，与地方政府、职能部门、业务伙伴保持良好关系，融为一体，以本土化策略维护和扩展市场份额。
3、始终坚持红线管理，提升营销质量。分公司坚持“量质并举、以质为先”的工作思路，践行“不以牺牲营销质量上规模、不以突破成本底线保市场、不以损害企业长远利益搞竞争”的理念，在取得一定市场知名度后，有标必先做好标前策划，科学分析项目环境、业主资金情况、项目利润率、施工难度、竞争对手等情况，投标选择利润高、条件好、体量适度，难度适合，可实现现有资源重复利用的项目。并坚持投标“红线”管理，坚决禁投毛利率低、支付比例不足、保证金高及要求购买金融产品的项目，逐渐提高了开发层次，从源头上确保了项目质量。
(二)实行精细化管理，强化管控创效为先
重庆分公司早在2012年就开始全面推行精细化经营，后又根据股份公司“13化”和“12大集中”查漏补缺，落实“经营生产一体化”管理思路，强化后台管控，严格现场管理，练内功，夯基础，形成了企业优质发展的内驱力。
1、坚持经营施工一体化，从前期策划中取效益。对于长期追踪及同业主达成中标意向的工程，施工图在招标前未出来或招标设计图与施工图不一致时，首先做好标前策划和经营，将二次经营前移至标前策划，通过不平衡报价等途径降低项目风险。一是针对贵州市场的特点，在确定主投标段后，将设计清单同现场实际对比，协助设计院做好前期地形测量等工作，以利于经营。二是提前策划，做好不平衡报价的标前策划工作，将一些进场施工可能取消的工程单价合理报低，将一些可能增加的工程单价合理报高，以新增工程量取得较高利润。三是将所有计划变更的工程项目纳入施工图，在工程数量和单价上科学处理，在实际施工中不做大量变更，有效规避了变更审批风险及竣工审计风险。四是有意向投标的项目，该项目拟任项目经理要全面参与投标，全公司与设计院熟悉的人员也要抽调来参与投标，集公司全部的力量做好前期策划，从源头上降低项目风险，并为提高收益埋下伏笔，规避了营销与施工割裂带来的弊端。通过变更，合理做大收入，分公司高速公路项目平均利润率保持在10%以上，市政项目平均利润率保持在15%以上。这些都在项目中标前策划完成，而二次经营只起到实施变现的作用。
2、强化后台集中管控，从精细管理中増效益。分公司吸取由于项目权限过大而导致项目失控的弊端，充分利用本公司项目地域相对集中便于后台管控的特点，强化了对项目服务指导和集中管控。劳务承包方面，采取“四统一”的公司集中管控模式，劳务队伍由公司统一选择使用，劳务队伍统一缴纳履约保证金，承包单价由公司统一确定，劳务分包费用公司统一拨付。合同管理方面，项目部签订的合同由公司有关部门集中统一管理，劳务分包、设备租赁等合同，单价、条款等需经公司审批同意后项目才能签订生效，有效防范了合同风险，节约了成本。物资设备方面，公司根据项目每月的物资需求计划，按中标单价集中采购、集中配送，集中结算、集中付款，项目部只负责收料、发料、使用。设备租赁未经公司审批同意的，合同无效，财务不得付款。资金管理方面，加强收入管理，公司按季度下达各项目的上缴款指标，严格考核;严控资金支出，统一审核;直派财务人员，工资由公司直接发放，保证了公司资金管理等要求的落实。
3、加强现场管理，从过程控制中保效益。一是管理责任矩阵化。分公司平均每个项目只有33人，在人力资源不能满足施工生产需要但又必须出色完成各项工作任务的情况下，各项目对上至项目经理下至厨卫人员的职责和任务都做了明确界定和分工，配套以相应的激励约束机制，形成了事事有人管，件件有落实的责任矩阵。二是施工生产均衡化。充分利用施工进度管理系统，科学编制施工计划，严格执行旬、月、季检查机制，实时监控，动态调整，保证节点目标和整体工期受控，维护企业良好形象。三是安质管理标准化。推行公司领导班子成员安全风险责任包保制，实行安全总监委派制，强化专职安质管理人员、安质稽查人员以及群安员三支队伍建设，明晰权责、层层落实，严格实施《安全质量经济奖惩办法》、《“年度全员安全生产奖”考核办法》，坚持重奖重罚、狠抓考核、严肃问责。四是成本控制精细化。除分公司强化各大要素管控外，各项目侧重点是深入开展经济活动分析，通过物资设备等管控及时堵塞漏洞，通过工艺优化、小改小革等进一步挖潜提效，不断提升盈利能力。
(三)实施科学化考核，严格奖惩强化执行
“绩效考核科学化”，是股份公司精细化管理中“13化”的内容之一，也是重庆分公司发展思路能够落地、管理预期能够实现的重要保障。
1、将激励约束机制贯穿于各项制度之中，建立推动责任落实的导向机制。分公司制度含有“六要素”，即工作的任务、职责、权限、程序、底线和奖惩，每项制度都做到管理目标清楚、责任清晰，秩序明了，底线明确，激励约束措施贯穿在内。管理矩阵中，对项目、部门和责任人实行不良行为“红黄牌”制度，设置了61项红牌、73项黄牌执行细目，一张红牌处罚3000元、黄牌1000元，同类事件连续处罚2张黄牌后，仍然不整改落实的将再处罚1张红牌，连续处罚2张红牌的项目或个人将列入公司督察督办事项，并对相关责任人采取更加严厉的处罚措施或责任追究。营销管理中，根据《营销考核兑现办法》，采取营销中心部门负责人风险承包制，营销中心网点负责人、一般工作人员超额激励制的方式，分“一标一奖”、“优质标奖”和“年终超额兑现”三部分激励，风险抵押金根据任务完成情况进行返还或扣减，完成集团公司年度计划任务不足70%时，按比例扣减风险抵押金，最多扣至50%。营销部在编标过程中出现废标、错标，网点负责人在跟踪过程中有重大失误，对全员按照奖励标准的2倍进行处罚。项目经营中，根据“权责与风险相统一、约束与激励并举”的原则，分公司与项目部签订的《项目部经济承包责任书》，设置了目标利润、营业收入、形象进度、安全质量、现款上交五项否决性指标，如现款上缴率低于70%时，年度绩效考核为零。实施超额利润上缴率与资金结算率相一致原则按照百分率进行兑现奖励，分公司与项目部之间实行阶梯分成、分段累计计算，项目部分成的70%用于项目班子成员的奖励。领导班子考核方面，根据《分公司副职KPI考核办法》，各副职每月下项目不少于20天，且要深入到每个项目，工作情况由项目签认，公司办公室、人力部做好记录，每季度KPI考核一次、公布一次，年终汇总。安全质量管理方面，根据《重庆分公司安全质量及信誉评价奖惩办法(试行)》，推行半年安全质量大检查，检查结果与项目员工绩效奖励挂钩，设立每人每年一万元安全生产奖，年度考核，年度兑现，对落实安全质量管理进行奖励，对违反安全质量管理进行重罚，等等。这些制度不仅完善了责任链条，健全了责任矩阵，而且激励约束机制到位，使每一项工作件件有目标、过程有标准、结果有考核、奖罚有依据，形成了推动责任落实的导向机制。
2、把严明赏罚作为提高执行力的手段，形成令行禁止的良好风气。分公司以规章制度为准绳，以考核奖惩为主线，通过严明赏罚，有功必赏、有责必究，提高了各个层级的执行力。一是以奖励为主，鼓励多劳者多得，多贡献者多获益，以工作结果和贡献大小为衡量标准，以制度约定为额度标准，该奖的绝不吝惜，也不搞平衡。分公司市政项目标前平均净利润高，即使不变更项目也能得到奖励，但根据超额利润奖励办法，多获利润多奖励，使几个项目都得到了重奖。几个经营的好的公路项目，项目经理获得了每年40万元到53万元不等的兑现奖;另外有3个市政项目，由于利润过好，上缴利润按比例兑现金额过高，经分公司集体研究按照项目经理150万元/年封顶。一个不到5000万元的水厂工程，两个月干完取得900万元净利润，项目经理获得10万元奖励。二是以惩戒为辅，对每件工作或任务设置底线要求，未完成或者造成负面结果进行严厉问责，不念及苦劳，只看结果，不怕得罪人，有责必究，轻则经济处罚，重则换位子，敢于动真碰硬，突出了对失职行为的惩戒效应。如实行工程进度预警管理，对连续3个月不能完成任务的项目经理，实行责任追究;对工期滞后、影响企业声誉的项目，公司派出督导组进驻项目，并对项目班子成员扣发绩效兑现40%。公司成立以来，先后有3个项目经理因不认真履行职责、不严格执行公司制度被撤换。公司在检查某项目经济活动分析时发现，该项目物资发到工点无记录，项目工程部长和物资部长被撤职。某项目一物资管理人员，因个人误将25吨钢筋签成35吨，使项目受损4万元，公司逐月从其工资扣回。仅2015年上半年，分公司共对履职不到位的27人次给予了通报批评、罚款等处罚，罚款金额5.45万元。
3、对责任事件的奖惩提升到构建企业文化的高度，培育了尊重制度权威、崇尚创效夺誉的优秀文化。分公司执行严格的考核奖惩，奖勤罚懒，奖优罚劣，奖功罚过，全公司形成了遵章守规、干事创业、争比贡献、风清气正的优秀文化。一是制度面前人人平等。如营销工作失误，谁牵头重罚谁。如由公司总经理牵头投揽第一个市政项目贵阳桐荫路项目时，因刚进市政市场没有经验，使确定的分包单价在合理范围内偏高，虽然随后进行了调节，但公司还是以工作不扎实为由对总经理及2位副总各处罚5000元。唯制度是从，奖励不厚此薄彼，惩处不考虑级别，公司领导与员工同奖同罚，充分尊重制度的权威性，维护了制度的刚性约束，形成了“令行禁止、一视同仁”的制度文化。二是唯效益论英雄。始终把效益作为衡量企业一切经营活动的出发点和落脚点，把价值思维和效益理念贯穿到项目的前期策划、过程监管、后期清收全过程，使成本效益观念深入人心。分公司规定即使各项目进度、安质、信用评价工作做得再好，如果没有利润贡献，就不予以奖励兑现;非管理原因造成的亏损也不兑现，如公司蒙河铁路以及为了打开市场的第一个水厂项目没有获得利润，都没有兑现。不考虑客观原因，只考虑结果，使得每一个项目经理都一心一意、想法设法追求利润，培育了“盈利光荣，亏损可耻”的效益文化。三是以责任大小进行追责。遵循上重下轻原则，如果下级犯的一些失误是由于上级的指导不到位而犯错，处罚时上级重下级轻;实行连带责任，一荣俱荣、一损俱损，某一事项存在过失，具体负责人、间接负责人和分管领导都要受到处罚，体现出责任的各个触角;主动接受处罚，工作出现失误，自己草拟处置决定，总经理审阅签发后向全公司通报。分公司按照岗位责任和事件责任综合评定应负责任进行追责的做法，塑造了“权有大小，责有轻重”责任文化。四是树正气、明荣辱。干得好，必有重奖，出现失误，也有惩处，不让老实人吃亏，不让投机钻营者得利。得到奖励是多是少，惩处是轻是重，完全取决于自身，取决于责任心强弱、付出多少。利润拿到多少，荣誉争到多少，全员比公心、比效益、比荣誉，催生了“创效争誉、创先争优”的创争文化。
三、几点体会
(一)践行“以现场赢市场”的经营理念，是分公司发展壮大的根本原因。重庆分公司进入贵阳市场时，面临很多强有力的竞争对手，如在贵州耕耘了30年之久的中铁二局、中铁五局。想在这些对手的“虎口夺食”，对于一个新成立的小分公司来说谈何容易。但重庆分公司区域划分就在贵州，这个市场必须得进去，还必须得站住脚、站得久。唯一的途径就是撬开各领域市场的大门后，把每一项尤其是第一项工程干得比别的单位好，使业主对一局点赞，对一局形成品牌信赖，“以现场赢市场”，形成滚动发展之势。通过这种路径，分公司以板江项目开局承建了贵州7个高速公路项目，以桐荫路项目为跳板取得贵阳9个市政项目，以湖潮水厂为平台获得贵阳3个水厂项目。
(二)理性培育多元化产品，是分公司实现稳健发展的必经之路。区域性分公司，受地域限制，只能在主营或者兼顾的区域内发展。如果产品过于单一，只针对某个领域，那么占有的市场总体份额必定不多，满足不了企业资源配置需求。另外，如果这一领域建设受阻，企业顿时就会陷入困境，企业经营风险极大。重庆分公司深刻认识到了这一点，在市场有机遇时，认真评估自身能力，谨慎踏入技术含量不高、施工风险不大、预期效益较好的项目，一边施工一边积累管理和施工经验，逐渐培育了自身在新领域的综合实力。一步一个脚印，分公司实现了从铁路练兵、从高速公路起家，经过多年辛苦打拼和辛勤培育，形成了如今铁路、高速公路、市政、地铁、水厂主营几大产品，并探索性地涉足房建等领域，使企业在资源张力最大的情况下最大地占有了市场份额。
(三)经营施工一体化，是分公司取得丰厚利润的关键。投标揽活是为了赚钱，不是为了赚吆喝。但现实告诉我们，不少企业由于管理思路和机制体制原因，经营和施工在实际上是分开的，这种情况下出现了不少与实际地质、地材、施工难度等方面不符的问题，一些项目未开工就已潜亏，加之一些项目现场管理失控，本来可以盈利的项目也变成亏损项目。重庆分公司坚持“经营施工一体化”的管理理念，拟中标项目的项目经理参与该标的投标工作，将设计中需要优化的分项工程前移到中标前进行优化，充分挖掘可以提高盈利的部位，避免了项目中标后的经营风险，杜绝了“没有开工就已潜亏”的恶性经营，从源头上把住了效益关。根据合理的标前经营，实现项目利润的最大化，这正是重庆分公司取得丰厚利润的最大来源。
(四)强大的后台管理是分公司实现精细化管理的主要方面。对于区域性分公司来说，项目所处地域相对集中，且数量少、便于公司后台管理。多年来，重庆分公司全面推行公司管项目，着力打造审批高效、服务周到、沟通顺畅、管控有力的后台标准，公司后台主抓“13化”管理内容和“12大集中”管理重点，对物资、设备、劳务队伍、资金、施工组织设计等集中管理，项目前台主要负责对公司意志和项目目标的实现。前后台职责划分清晰，机关决策执行、项目操作落实，强化了对项目的全周期经营、全过程管控，规范了项目各项管理行为。此外，强大的后台管控可以集中优势资源，实现“统一指挥”和“集团作战”，能够对个别项目起到“挽狂澜于既倒”的作用。如接收来的林拉项目，存在对业主工期目标的承诺不能实现时，分公司立即成立工作组进驻施工现场指导生产管理，并先后筹措3000万元资金，抽调5家协作队伍援助项目抢工，捍卫了一局的西藏市场荣誉。
(五)严格考核奖惩是分公司执行力强和企业能够取得规模效益双增的保障。有了制度，就必须遵守，有了奖惩，就必须执行。对于严格考核奖惩能够提高执行力、使管理处于“底线”之上、取得卓越绩效的益处。如果一个企业经营不善，与其说是责任不到位、执行力不到位，还不如说是考核奖惩不到位、激励约束机制不到位和不敢亮剑、不敢动真碰硬。此外，考核奖励也必须具有科学性，即考核奖励的激励措施要全面融入企业各项管理制度之中，对事不对人，标准要一致，尺度要统一;奖惩要配套，以激励为主，以惩处为辅，有所侧重，缺一不可;执纪要严肃，兑现不能拖延，问责不能打折等。重庆分公司有功必赏、有责必究、严肃执纪、严明赏罚，善于给有功者奖励，敢于对有过者“动刀”的做法，正是他们管理制度简约有效、系统运行高效顺畅的根本之原因，也是他们又快又好发展的根本之原因。
1、板江高速公路边坡
2、惠兴高速公路纳窑隧道
3、党湖路立交
4、尖小高速公路野牛坝特大桥
5、黔春大道黔灵湖特大桥3号墩
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