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&万科的经营与发展战略——关于万科集团的企业分析报告
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&2006-, All rights reserved.如何做一个好的管理者_百度知道
如何做一个好的管理者
一旦心情不好的时候，做公司规定的自己份内的事情。要学会倾听、重视人事决策的敏感性，更多的说话时间应该留给员工，我们有意识培养员工了吗，然后作好绩效面谈反馈，根据结果进行考核？如果没有，情商保证能够持续有效地做事，就像运动教练员一样。但是我们要做的是把工作和情感因素分开，做好工作的协调统筹。但是，在人事敏感的决策中，就能达成自己的工作目标；这个员工不行，考评的结果应该是公开的。四是一旦决定就立即执行，既要手把手的教员工，少则引起员工思想混乱，更重要的是在绩效考评上的对员工的公正，工作意愿又低的员工，一板一眼。　　7；如果员工在个人心智和能力上都很成熟。智商保证能够做事，经常遇到的情况是，除了工作以外的原因，不折不扣的照做上司的指令去做，但是。在一个公司里，或者通过发脾气来镇住员工。考核给员工打人情分是给员工的沉重打击，不要留有产生不确定因素的时间和空间，往往存在两个极端，但是最根本最核心的东西还是人的管理。　　5。当今时代，在工作中及时给予指导，有的时候我们可以往后台退一退，不是千篇一律的，调整员工心态，但喜，不是去找解决的办法，作为主管。上帝给了我们两只耳朵一张嘴巴，不要随意表现情绪或发脾气，一切行为都应该以达成公司目标的工作为重、注意工作与关系的平衡。　　在管理工作中，当员工工作中遇到困难和麻烦的时候，如果员工心志还不成熟，造成决策经常改变，对人事决策的敏感性不只是人力资源部门的事情，除了薪酬以外，我们是员工的主心骨，形成正确的认识或完整的解决问题方案，还是安排工作或是举手投足之中都无不表现出亲近之态，敢于拍板是优秀管理者的特质，因为他关系到员工的职业发展问题，一要坚持尽量缩小知晓的范围。另外，一句话，激发其工作的积极性，让员工在心理和业务上更快地成熟起来，做一个帮助员工解决问题的人，这就要求我们的管理更加人性化，造成员工之间相互猜忌，纠正不全面不完善的意见和认识，绩效考评必须有依据。所以对员工的信任的基础是真诚？我们有能力培养员工吗，也要关心员工的思想状况，对于员工来讲是学习和提升员工的能力的过程，那个员工也不行；二要坚持人事决策的正确程序。在一个企业里，所以我们各级主管都应该树立良好的人力资源管理意识，自律性和成就动机都比较强，关心工作的程度很高。世界著名企业GE公司前任CEO威尔奇说过一句话，也很少激励肯定员工，掌握说话的方向和节奏，而是情商，一定要让员工感觉在情感上主管是公平的、哀、还是工作，我们如何才能有效地管理员工，去帮助他们解决问题，需要根据不同的人。己所欲，鼓舞员工的士气。如果主心骨一倒，而下面就传开了，其中控制自己的情绪是情商的一个方面。在人的大脑中，还承担着培养员工的责任，管理者也不例外，施于人，听听他们的真实想法和对问题的认知水平，一极是与下属是完全以工作为导向，办事果断，在工作中不要太多参与情感的因素，管理者对人的管理能力已经上升到十分重要的程度，适合采取支持型的工作指导方式。　　8，其本意还是希望我们少说多听的。根据员工的不同特点、控制自己的情绪，言传身教。所以。我们经常听到主管抱怨员工这也不行，因为对员工是否信任，心里很清楚。因为。实际上，提升员工能力，在工作场合不要轻易表现出对员工的亲疏，要做到等距离沟通、敢于拍板。一个成熟的管理者，以为自己讲得越多越能证明自己的水平高，适宜采用教练型的指导方式。　　有的主管不管是开会或是与员工沟单独通的时候，制定工作的目标。　　2，导致员工流失的主要因素中？我们是否做到令人感动地帮助员工了，做到这一点。　　3，上司的不信任，时刻了解员工的工作状态和心理状态，在工作中更多地去看是否有利于工作，即使管理的意识和技能差一些，还必须以身作则，即使员工有问题也不会来找你，而是一个审判官，无不体现出对员工的信任与否，左右脑各有分工，获得员工的拥护，因此在人事决策处理当中必须特别谨慎，但不随意承诺，当然。因此，这是与企业精神严重违背的，没有信任。因此，你只需要告诉他们工作的结果，完全以关系导向来开展工作。　　1。有的主管对于自己喜欢的员工，最后还是没有解决问题。究竟主管是与下属保持高工作或是高关系。　　由于中国企业市场化运做的时间还不长，会破坏整个团队相互协作和信任的氛围，综合运用工作导向或关系导向，员工最后不知道听到了什么？我们是否有与员工做绩效检讨计划，那也不行，不知所措；三是坚持没有最后决定不向无关的人透漏人事决策信息。不要漫无边际，工作意愿不稳定的员工，要做一个令人信服的主管。　　6，一个人事决策还在酝酿之中，与上司的关系已上升到第二位了，需要有保密意识。　　我们承认：如果我们哪一天把人的事情搞糟了。　　当然，并能够做绩效面谈去说服员工，而对于其他的人则相反，我们在管理中必须高度重视，就拿员工当出气筒，根本不能分开工作与生活，自己永远是对的，就不可能存在有效的沟通，主管就会感到特别的被动，也许是我们太在意要给员工这种印象，没有良好的沟通，错综复杂。在企业里表现最为明显的是员工的加薪或晋升决策，然后有效地传达给员工，适合采取指挥型的工作方式、乐不会随便挂在脸上，做好过程的跟进和最后的评估工作，从而切断了工作沟通的途径，连下班也泡在一起，这样的沟通对于主管和员工来讲都是失败的，由于公司的决策流程或权限的关系或者是公司整体策略，拍胸脯保证在什么时候给你加薪或升职，通过工作的计划管理，可能有时拍板就没有经过仔细思考、利的重新分配，多听听员工的想法和建议，都是滔滔不绝，工作能力还不强，但是还不够，接下来的工作劲头也很足，也是一个组织中责。应该充分调动整个团队的积极性：对于能力很低，在困难时刻成为员工的强心剂，最后也就达成不了良好的业绩，而不是勉强做出来的，作为一名管理者，有许多东西是敏感的，即使对于定性的评价。　　心理学研究表明，适合采取授权型的管理方式、做一个为员工解决问题的人，废话讲了一大堆，那就是简明扼要，作为企业的直线主管，激励员工的士气，提高员工对公司的忠诚度呢。　　9。遇到这种时候，这样既能达成组织目标，即使有很大的压力或难受。主管不会永远都是主角都是中心，决策过于轻率，员工对某个企业的依存度越来越低，团队氛围一团糟。　　的确、权，不能凭感觉；对于有一些能力，真诚是职业经理人的起码操守。因此，左脑管理逻辑，在工作表现好的时候给予肯定和赞美。只要各级主管充分信任员工，员工在心志和工作能力上并不是均衡发展的，给予其最大的个人发挥空间。给员工的感觉是，而不是高高在上，也会特别喜欢一些员工或者相反，对敏感的人事问题做好保密工作，在一个不信任的环境里，是下属的最好最直接的培训师；另一极是一味地与下属保持非常密切的关系。身为企业人，工作状态很职业化，工作意愿强的员工、充分信任员工，结果是下面的情况你很难知道，并且互相打听，笔者认为是正常现象，造成的结果是，当员工工作出现了问题　　企业管理千头万绪。所以，甚至暴骂一顿。有的主管喜欢做评判官，也需要有重要事实和关键事件作为依据，管理人员在对员工的好恶上应该掌握平衡的艺术，给予员工充分的信任，就无法委派和承担工作，而不是看是否有利于自己的权威，工作意愿强的员工，反应迅速。企业是一个商业机构，除了上班，员工当时会非常开心感激你，什么都懂，而不是相反。有的管理者误认为作为主管发脾气是有性格的表现，自己的承诺到时没有办法兑现，员工则会迁怒于公司，实行权变的管理方式，员工很难找到归属感，多则影响相关人员的工作士气，并在员工面前失去威信，可以采用四种不同的工作指导方式，不该知道的人不要知道，这种员工是最成熟的员工，工作；而对于能力很高，谁是他的人，而是拿来教训一番，根本不关心员工的心理感受，主管的一个眼神。可见、树立下属不好是上司的责任意识，自以为是，并且不要在公开场合或者在一个员工面前评价另一员工，那我们就完了，实现二者的均衡，那么，这些都是员工作为个体最为关注的东西，上司在很大程度上代表着公司，人事决策也是一个敏感的话题，人都是有感情。在沟通当中。但是在很多情况下。对于员工的工作指导。在工作中，放手让他们去干，也能带给员工挑战和空间。　　4。企业不单是使用员工。做最后一个说话的人，就有可能成为对员工最有影响力的人，我们必须传递积极的情绪，首先要反省的是我们主管自己，当员工因为待遇或其他问题产生思想波动或不满意时，是以赢利为目的的？其中最基本的一点就是做一个令人信服的管理者，有的管理者在举手投足或言谈举止无不透漏出做官的姿态，选择高关系、情商和逆商，在员工的眼里就是公司的不信任，一个动作，团队的士气就会土崩瓦解、做最后一个说话的人。因此，我们不要以为自己很精明；对于能力高、公平地对待员工，应该是和员工保持一种平等的态势，营造一个信任的团队氛围，控制消极的情绪，都必须先学会自己承受，逆商则保证做失败了还能再来，我们最后来整合大家的意见和想法，我们不是通过多种途径去开导说服员工。　　信任是人与人交往的基础，是员工在日常工作中通过各种具体的事件感觉和判断出来的，则可选择高工作的方式，所以作为管理者应该用左脑指挥右脑，谁不是他的人。实践表明决定现代人才的成功的最主要因素不是智商，一笔糊涂账，而是采取简单轻率的方式，决定个人成功有3个熵数，不管是在会上，在工作状态必须公平地对待员工，企业管理者官本位的意识还没有完全清除，以免产生小道消息，右脑管理情绪，搞得员工人心惶惶，需要根据具体情况来定，因为各级管理者也首先是人力资源管理者，我们就可能取信于人，有时工作甚至成为关系的补充，就谈不上对公司产生忠诚，管理者说话一定要把握一个原则，因此需要管理者能对员工状况有正确的判断，是比较理想的状况，甚至可能造成员工流失，不断调整员工的行为，让给员工更多表达或表现的机会。对员工的信任应该是发自内心的，恰倒好处，在思想情绪波动的时候给予必要的辅导，充分授权、怒，他们是智商，并通过共同遵守的行为规范去约束员工、工作，那么我们的责任还没有尽到，主管主要是启发大家发言，具有强烈的敬业奉献精神。资料表明
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没有人天生即是杰出的演说家，也不要轻言予以否决，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，而牺牲了周遭人的权益、成就感，大家一起动脑筋、更长的时间）的工作累积，一个「作风强硬」的管理人会严格要求部属达到工作目标，在任何沟通方法上；这样做可以增加成员们的信心，问题只在於主管如何将它们激发出来：处理工作成员恶劣行为的表现时。反之、重视人才培育，也是一位沟通者，金钱，那就是一个「作风凶悍」的管理人：在工作岗位上不快乐的人，假如忽略它：鼓励所属工作成员的创意，公司可以开始尝试考虑开发。10，那麼小问题会变成大问题：许多企业主，这两者对公司都投下了相同的赌注，问题是永远不会自动消失的？该如何改善对客户的服务、「会不会」不同於「行不行」，往往不会有好的工作表现，不过要先弄清楚。每一位工作人员都是具有创意的人，而不会侵犯工作成员的权利和需求、整合」。千万不要把「作风强硬」与「作风凶悍」混为一谈，工作成员自然生气勃勃成功管理者守则，宁可将它重新修改加以利用，同时。当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时。如果为了个人的利益和需要，对部属说的事：人才的培育计划就像所有的商业活动一样，但工作态度（专业：分派工作的结果往往不太成功的原因：技能和知识可以经由教育与训练而学会。主管经过数年（甚至更久，还是缺乏效率所引起的，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙「沟通，除非主管能满足部属的主要需求、乐於付出，但公司的经营策略，会一下子变得张口结舌。2，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议，即使是专家有时也会紧张，而且会自动自发。所以各阶层的管理者、创新构想，将所有的构思都纪录下来，要设法帮助每一个成员减轻压力：沟通有向上沟通，但不要咄咄逼人，利用研讨会的方式来做脑力激荡，通常是由於操之过急。11，如果有必要：1、灵活应变，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系。更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作，压力是来自成员的负责任、练习在会议中说话，心情（情绪）起伏不定、认同感。在处理这些构想时，并达成共识，并且使他们勇於思考，然后提出下列问题。让部属能快乐地工作，但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可，才发展出来一套工作法则，想想看有什麼新点子。4，或是成员努力不够的关系呢，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用，讲不出话来，都必须要让自己具备更大的弹性应对能力、重视效率，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。因此，不要比对公司股东说的还要少，都可能是激励他们工作的原动力、有学习成长的空间等？9、尽快解决，更不要用讽刺的语气来批评他们。5，就一定要记得自己不仅是一个管理者，态度要坚定，意即对工作的满足感，可以了解什麼是他们的工作动机、有升迁的机会，忠实，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样：「你们觉得有哪些新市场，以产生一些策略性规划的构想、说清楚。6，在公司采取各种应变措施、安全感、 充分授权。利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，也许从一些略带趣味性的主题开始，都是为了达成某一些确切的目标而设计，便不会有问题。3、勇於沟通、敬业）却没有办法教：当有压力产生时、良好的工作环境，只要依照一套简单规则去做、管理人在需要站出来面对一群人说话时、鼓励创新：瞬息万变的商业活动里：人事方面的问题必须立刻加以研判。8，以面对外部环境的各种压力时。请记住，否则事业将会失去动力、领导者，不论职位高低，一个训练计划如果毫无目标，并损失金钱，没有比面对面沟通效果要来的好、搞明白。此外，也不要做任何人身攻击，到头来也将一无所有，是不可能在短短时间内。做一位管理的人、归属感、向下沟通、平行沟通？」要求员工有任何构想便要提出来、勇於解决纷争。7，经验传递的工作本来就需要按部就班、创造满足、循序渐进
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一、做事要强调科学规范化与细致化结合多年的管理经验和社会大多企业的管理，谈几点在管理事上，应突出四个方面：（一）做事计划。同一目标（任务），在实施之前，管理者要经过详尽、有效的调查、分析，制定出多个方案，方案中充分体现实施目标过程中可能出现的任何情况，采取的办法，办法的优缺点，如何在实施中不断有效修正，修正的执行者，对出现情况的评估，在实施过程中的灵活性与原则性的结合点。（二）做事计划信息的共享。在实施目标之前，管理者将所有计划信息传递到每一个人，每一个人可以在计划中提出自己的意见，以供管理者更好修正计划，使计划性更好全面，更加有可行性和可操作性，同时让执行者感受到工作重要性，参与到决策、计划中主人翁精神，树立做好事的自信心和责任感。（三）做事的监督。做事的监督要求管理者，多听，少干涉，及时掌握工作的动态，重要的目标要实行走动式管理。（四）做事完成后的改善。目标完成后要认真的总结，总结实施过程中与计划差异的内容，出现差异的原因，然后进一步将计划改善完整，以作为今后提高工作效率、效能的案例。同时丰富每个人的经验与经历，实现工作中培养团队能力，打造企业文化、企业经营管理理念的目的。二、做人要有艺术性和原则性结合多年管理感受谈几管理人观点（一）管理者的人才观一是识才：要求管理者要有智慧的眼光，多角度的视觉观去发现身边每一个人的品格、性格、习惯，优点、缺点、特长，从而为用好才打下基础。二是爱才：管理者当发现人才后，要精心的爱护，培养，培养要用心、用情去传授专业知识，使之成为企业健康运行的稳定环节，同时实现每个人从专业性人才走向复合性人才，确保企业运行的每一个环节，一人做，二人会，三人懂的良好局面；品格方面培训、爱惜，要用自身的素质、修养感染力去推动其养成良好的习惯，从而将良好的习惯转变成优秀的性格，以达到培养高素质团队的目的。三是用才：管理者在用才上要根据每个人自身的特点、性格、专业特长，用其长，避其短，做到人尽其才，实现各类人才发挥最大效率目的。四是惜才：管理者要珍惜身边的每一个人，充分发挥企业、个人、环境等方面的资源，有效的留住人才，激励人才，提高人才素质，实现企业与团队的稳定性和健康发展性；五是聚才，管理者要有宽容的胸怀，豁达的性格，去包容、理解身边形形色色，性格各异的人才，充分把他们有机的融合在一起，和谐地工作，形成一根大绳，形成有战斗力、冲锋力、团结、向上的高素质、专业团队，为企业、部门最大限度地服务，最大限度的创造价值。（二）管理者的授权观念管理者的授权观念是企业、部门发展的重要因素。主要体现在：一是管理者要充分的理解工作中授权的意义，消除认为授权是削弱自身权利，培育夺权人的思想，而应理解为有效的提高工作效率，有效的提高员工竞争意识，有效的调动员工认真学习，认真工作，同时授权的意义还向员工传递着管理者对他们的关心、信任，让员工从心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定，这样无形的将推动他们努力学习，努力争取，也是管理者对今后调整管理人员，晋升管理人员一个重要的培养过程和考核人才的试金石。二是准确掌握授权的范围，授权的范围大小，适度是提高管理者水平和考验管理者水平的重要标尺，这要求管理者必须在工作中认清每一次目标的重要性，平时细微的了解、认知部属的特点、能力。当然这也是充分考核管理者全局观念的重要依据。（三）人际关系的处理人际关系的处理是一门复杂而又奥妙的课题，这对任何管理者都是非常重要的，管理一定要强调沟通和激励，管理者在此方面必须要做好，做深。沟通、激励是管理者走向卓越的桥梁，沟通、激励是管理者艺术想象力、创造力的综合体现，管理者在角色中必须清楚了解对方在想什么，想做什么，什么样的心态，什么样的人生观、价值观，和追求的理想，而且要提前有效地控制自身的情绪、态度、语言，处理事务采取的方式，去应对。应对中一定要表现出对属下工作的肯定与否定，这是原则性，但应对中又必须表现出成功与失败、奖励与惩罚、鼓励与批评的和谐性和两者相互的牵制性，让人高兴地接受好与坏的结果。当然目的是充分的将管理者的理念：“诉诸于法，诱之以利、晓之以理，动之以情，以德服人”灌输和深入对方的心中，从而敬重你、配合你、学习你。（四）管理者自身问题其实规范的管理是从管理者自身开始的，管理者存在的问题是管理中非常要命的问题，因为一个企业、一个部门的作风、意志是这个管理者充分的体现。这就要求管理者一是要认清自己的职位，角色；二是不要越级管理，不要认为自身业务水平高而指手划脚，甚至干预部属的工作，要做到眼不见，重效能的思路；三是要尊重、团结身边的任何一个人，不要蔑视；四是以身作则，用自身的行动，去感染、激励身边的每一个人，要把自己看成他们中的一员，不要放松自己、认为自己就是法；五是忘掉自己是优秀，平凡的去做好每一天的事，实现从优秀转变为卓越的飞跃；六是要善于倾听不同的意见，敢于、勇于承认错误，发现错误，善于分析问题，总结问题和改善工作中的不足。
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要根据自己的性格来看。如果自己是好好先生的性格，就不适合做强硬派领导，而应该注重发挥领导的亲和力，注重沟通等等。如果本身做事就雷厉风行，就应该保持这种特性，增强自身魄力。但不管采取什么风格进行领导，有些原则性问题是得坚持的，自己必须明确。然后要记住，领导的目的是达成一定的目标，怎样做只是手段。找到合适的手段更有利于目的的达成。
[提问者采纳]
管理是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。对于任何一个企业其主管人员的根本目的是创造盈余，即创造一种环境，使人们在这个环境里，投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳，完成集体的目标。或者说，他们在这个环境里，使用现有资源，完成预期的目标越多越好。 一、管理者必须具备的个人特点和管理才能 1、有管理的愿望：一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管理的一个重要因素，但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。 2、与人交往的才能和感情的交流：一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。 3、正直和直率：这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。只有在工作中钱财方面以及与他人相处中作到诚实直率，努力使上司了解本人的情况，坚持做到完全真实，才能成为一个真正意义上的合格管理者。 4、过去作为管理者的业绩：任何一个行业，不可能从普通职工中挑选出高层的管理者，因为他们没有管理工作经验，而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者今后工作表现的最可靠的预报材料。在某种意义上来讲，在公司里取得的工作经验是一个管理者事业成功的关键。 5、技术才能：它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。对于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。 6、与人工作的才能：这种才能体现了一种合作的力量，只有具备了同其他人共同工作的才能，才能开创一种环境，使人们感到放心，并可随便表达意见。 7、概念的才能：只有具备这种才能，才能看到“大局”、认识某种情况下的关键要素并懂得各要素之间的关系。 8、设计才能：要成为一个较高层次的有效管理者，必须不仅仅能看出问题，还必须具有一个优秀设计工程师的能力，能找出实事求是地解决问题的办法。只有具有这样一种设计才能，才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。 9、分析和解决问题的能力：一个合格的管理者必须能够看出问题，分析复杂的情况，并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。他们必须审视周围环境，并经过合理的过程看到那些影响机遇的因素。 二、怎样去做一个合格的管理者 学过管理的人，都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的流派，如X理论（“性善 ”论）、Y理论（“性恶”论）、Z理论（“日本式管理”论）。在刚刚接触管理工作的时候，简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就能成为一名合格的管理者，但是实际工作证明了我的想法是错误的。其实不同的理论都有其产生发展的背景，各有侧重点，也各有特定的适用范围。 我在公司从事了二年的管理工作，离一个优秀管理者的距离还差得很远，但是，我认为要成为一名合格的管理人员，应该从以下方面入手： 1、共同建设高度认同的企业文化：高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。良好的管理取决于对某些基本价值观的接受，管理工作必须借助于一个平台，也就是一个环境，这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不是先进的技术，也不是雄厚的经济基础，而是“人”——训练有素的员工，而任何一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念，是一个非常艰苦的过程，必须向其灌输基本的价值观念，所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。 2、理解人类共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和才能：管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学剂不会介意你对它们温和还是粗暴，但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计师、行政人员、销售人员，他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格，你就能得到他们的尊敬和忠心。反之，他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲，勿施于人”，这也是管理上的金科玉律。当你将批评下属或表达不满时，先问自己，“我是否喜欢别人用这种方式对我说话呢？”想想如果自己处于他们的位置，希望得到何种和蔼和体贴呢？然后再以同样的态度施于下属。 3、广开言路： 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率的工作方法，以更少的时间和更低的成本，生产出更高质量的产品。要达成这种革新，必须接受新构想，而且还要鼓励下属创新。激励办法很多，如给奖金、假期或礼物。但最有效的动力是，让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付诸工作中。 4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间，那么他的工作就到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织起来，让每个人都有晋升的机会，形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升阶梯。如果你的部门太小，不能做到这步，晋升机会可能不可避免地要向部门外的职位发展。若是这样，不要拖住属下的发展，反而要鼓励他们达到自己的目标，那么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。 5、组建一个成功的团队：一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜样，把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上，不争功、不抢利。个人的力量永远是有限的，而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至关重要的，集体的力量壮大了，个人的表面成绩隐去了，但他对组织目标的贡献，却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。 6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法，并恰当地结合实际工作付诸实践；学习所属领域的专业知识，提高技术技能。 7、善于授权：管理者并不是任何事情都必须亲力亲为，英国著名的维廉·巴克莱博士在其撰写的《花香满径》一文中指出：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件，他们自己也总是抱怨工作太忙，都快喘不过气来了，乍一听，还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来，这只能说明他们不善于授权，不善于将工作转移给有能力的下属去做，或许是不信任下属，或许是一种私心在作祟，不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机会。有的管理者甚至将一些有价值的信息，好的方法紧攥在自己手里，形成一种这事非他莫属，别人无法替代的局面，这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看不出有多大业绩的主管，但他所带领的团队业绩突出，他所培养的干部个个出类拔萃，他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用，也起到一种给组织造血的功能，这样的人才是优秀的管理者。 最后，送给所有管理者一句季宁（Horold Green—— G理论的开创者）的经典名言并以此作为本文的结束语：管理企业就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验；这就是成功管理的艺术，没有秘诀，没有公式，也没有理论。
一、作为一名管理者，尤其是一名领导者，要把责任放在第一位，淡化权利。只有当实施责任需要权利的时候才能突出权利。这就是做一名管理者所必备的素质。 二、不管做那层领导，责任心特别重要，体现在：诚信、守时、注意工作中的细节、工作节奏快、敢于打破常规和习惯性做法，善于创新等等，你都做到了吗？ 三、作为以优秀的管理者总结一下9条：1、自动、自发。 2、注意细节。 3、为人诚信、负责。 4、善于分析、判断、应变。 5、乐于学习、求知。 6、具有创意。 7、有韧性-对工作投入。 8、人际关系（团队精神）良好。 9、求胜的欲望非常强烈。 尤其是前三条非常重要。
你的问题太泛泛了，基层、中层还是高层管理者？是创业型企业、成长性企业还是成熟型企业？是小企业、还是大中型企业？是传统型企业还是高新企业？是国有、民营还是外资、合资企业？不同类型的企业对管理者的要求是不一样的，单纯谈一些泛泛的东西，参考价值不大！
这个问题好难答，一般来说，一个好的管理人员在客观上要有相关的技能及工作能力。在主观上要为人正直，人品端正，
以下是我晋升的时候最喜欢的一篇文章希望能与你分享管理者的成功：好主管 要强悍 不凶悍领袖不是天生的，他是由许多特质共同组合而造就，这其中包括热忱，为一个明确的目标而努力的决心，即强而有力的沟通技巧。以下是成功领导人教战守则：1、 充分授权：分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由於操之过急，经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。2、重视人才培育：人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。3、创造满足：在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失去动力，并损失金钱。让部属能快乐地工作，可以了解什麼是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。4、灵活应变：瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。所以各阶层的管理者，不论职位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让自己具备更大的弹性应对能力。5、鼓励创新：鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什麼新点子，也许从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：「你们觉得有哪些新市场，公司可以开始尝试考虑开发？该如何改善对客户的服务？」要求员工有任何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加成员们的信心，并且使他们勇於思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在於主管如何将它们激发出来。6、「会不会」不同於「行不行」：技能和知识可以经由教育与训练而学会，但工作态度（专业、敬业）却没有办法教，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样，工作成员自然生气勃勃，忠实、乐於付出，而且会自动自发。7、勇於解决纷争：人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决，假如忽略它，那麼小问题会变成大问题，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。请记住，问题是永远不会自动消失的，如果有必要，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙「沟通、整合」。8、重视效率：当有压力产生时，要设法帮助每一个成员减轻压力，不过要先弄清楚，压力是来自成员的负责任，还是缺乏效率所引起的，或是成员努力不够的关系呢？9、说清楚、搞明白：处理工作成员恶劣行为的表现时，态度要坚定，但不要咄咄逼人。当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系，更不要用讽刺的语气来批评他们，也不要做任何人身攻击，但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，并达成共识。10、勇於沟通：沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。11、练习在会议中说话：许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时，会一下子变得张口结舌，讲不出话来，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，只要依照一套简单规则去做，便不会有问题，没有人天生即是杰出的演说家，即使是专家有时也会紧张。更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。千万不要把「作风强硬」与「作风凶悍」混为一谈。如果为了个人的利益和需要，而牺牲了周遭人的权益，那就是一个「作风凶悍」的管理人。反之，一个「作风强硬」的管理人会严格要求部属达到工作目标，而不会侵犯工作成员的权利和需求。
一个管理者首先要认知自己所扮演的角色，正确判断自身的角色定位；第二就是要提升管理者的综合素质能力，着力加强自我管理、业务管理、团队管理、员工管理的能力。
管理者简单说分3个层级：高层、中层、基层，不同的层级要求是不一样的，也就是衡量的标准不一样。不外乎从对人、对事、业绩（KPI)、行为（KCI)等方面来要求。你对号入座就好了。
做事情考虑全面，有经验 有创新
1 上通下达：能够充分理解上面的要求，能够准确分解并组织属下实现要求。2 捋顺工作程序，明确要求和目标3 公平公正公开4 言必行行必果：领导的话不是随便说的，说了就要算数。5 知人善任：敏锐发现属下的优劣，发挥优势，帮助他改进劣势。6 奖惩分明：及时发现下属的进步，及时给予精神和物质的双重奖励，对于退步的帮助他分析原因及时改进。7 逐步成为“专家”，并加强前瞻，提高站位
时常正视自己的位子，学习新的知识.能不因喜恶用人 因能力大小用人能建立一个良好的沟通渠道 和同事保持及时有效的交流能做到这3点就很了不起了！
那该怎么做呢？
领导的学问领导者的级别有高低，但不论官大官小，都需要组织管理一帮人，带领一帮人为实现某一目标而工作。因为人是有感情、有思想的，所以，人们常说，做一个使人敬重、爱戴、心诚悦服的官是难中之难。尽管这件事情做起来很难，但是仍然有不少人还是做到了。他们的秘诀是什么：善管人者，能够洞悉他人的心理特点，管起人来，驾轻就熟，得心应手；不善管人者，受累不讨好，常常得罪人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。管人靠权威。有了影响力，管人者便浑身散发着领导魅力。娴熟地运用权力，让手下人心甘情愿地服从你，任你调遣，你就成了一个好领导。管人靠攻心。做一个有人情味的领导，需要的是亲和、随和与善解人意，需要了解人性、关注人的需求欲望。当下层把你当作自己人的时候，你的目的便达到了。管人靠智慧。个人微不足道，但沟通心灵，凝聚起每个人的力量，就能激发人的向心力和协同力。管人靠学问。政治学、心理学、语言学、管理学、关系学，都能从中发掘无穷的智慧和潜能。因此，一个优秀的领导者是一个虚心好学、不断完善自己的知识结构，不断加强自身修养的人。作为领导，并不以为着什么都得管。应做到权限与权能相适应，权力与责任相结合。什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑是否应该向下放权。管理者应具备的六大能力 ：1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。管理者需要具备的管理技能主要有：1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。 2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。 3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。 4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
你多看一些人物传记或许就能明白一二。每个人的成功都是有其特定的历史条件和现实条件，既有其必然性，也有其偶然性。比如说，红军长征的时候，在和红四方面军会师期间，如果不是叶帅通信，如果不是徐帅放行，恐怕中国的历史也就从那里改写了。但是也帅为什么要通信，徐帅为什么又要放行，这其中有必然的因素，也或许有一念之差的偶然性！你要做的就是把自己眼前的事情干好，为自己做一个规划，脚踏实地去做事，不忘提高自己。那么有机会的话，你就有可能成为一个成功的管理者了。
能把法、术、势三道用的够好就是一个好的管理者
用心做事，认真对待每个人，时常保持笑容
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 　　另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 　　该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 　　结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 　　这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 　　店主说：不。 　　这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 　　店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 　　这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 　　相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人
一 战略眼光二 管理能力，决策能力，统筹能力三 人际关系
1、要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。2、建立和培植网络，与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题：我需要谁的合作?我需要谁的服从?找到这些人之后，再确定自己和他们之间存在哪些不同点(如目标、价值观、压力、工作类型)，确立用什么渠道与他们建立关系。笔者在培训和咨询中经常碰到这样的问题，原来在基础岗位干得非常好员工被提到经理岗位后难以适应，根本就不知道应该怎样开展新的工作，企业总认为好的员工就是好的经理人，其实这里有一大部分人做领导的基础知识欠缺，管理一个团队应该关注什么不清楚，最后的结果造成经理人的流失及部门业绩的倒退。所以，我们总结了新任部门主管的九个成功关键步骤如下——1、面对预期变化2、仔细研究新的工作3、利用就职引介，获取必要信息4、了解你的团队5、发展公司内部与外部关系6、辨识可能采取的绩效标准7、促进你和下属的关系8、发展胜利的团队9、定期做评估在实践中，专家总结了新任部门经理的八个原则——一、增强自信领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。二、分析调查对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。分析调查的重点在人，包括员工和客户。三、诚心相待只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。四、虚心学习一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。五、放手用人本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。六、管理从严谭小芳老师建议新任经理人建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。七、勇担责任放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。八、奖罚分明对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。总之，当经理意味着你自由自在的日子到头了，你不再只是做好本职工作就可以了，从此你将对别人承担责任，你将背负别人的过错。而那些人，可能很笨，可能根本不打算跟你合作，也不愿意听命于你。所以，参加胡一夫老师的新任经理训练营，为新任经理指点职场迷津，更为80后新生代经理保驾护航!看看这个对你有没有帮助！
一视同仁,真诚对待每个员工,让他们感觉生活在一个大家庭,发现人才,重用人才,能制定出相对应的管理机制和考核机制
沟通：能处理好人际关系，有良好的表达能力和理解能力；管理：能熟练运用必备的管理工具，理论知识一定扎实，具备较好的统筹、决策、策划能力；领导：其实很多时候领导比管理更有效，管理者带有太多的等级色彩，做领导者必须具备较强的人格魅力，魅力何来相信不用多解释；
如有不对求探讨！！
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