第7期 总335期
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2007年度“中国优秀CIO”
白虹白虹国美电器集团信息中心副总监2006年底，在永乐家电集团担任财务中心副总监的白虹，随着国美并购而担任国美信息中心副总监。在新的环境里，白虹顶着重重压力，将永乐信息化建设的经验带入到国美，迅速获得了国美业务部门的认同。他做的第一件事是在“国永”整合中，说服国美的业务部门主管，在分公司的管理上采用永乐的财务系统模式，使得原本需要10多套系统才能完成的操作，只需一套业务系统便能完成，为业务和决策部门带来诸多方便。这只是“国永”整合中的一个插曲，却让国美迅速认同了这个被并购的CIO。在担纲整合永乐ERP系统的工作期间，白虹不仅将双方的优秀经验融合到整合中，还发动国美多个业务部门第一次参与到大型IT项目中，使得ERP整合顺利完成。由于从事过财务、IT开发、营销等工作，白虹深知IT是业务的加速器。他帮助企业财务中心建立的集团财务系统，实现了财务集中，加快了核算和报表速度。进入国美1年多，白虹做得最多的事情便是与业务部门沟通，让原本与业务疏远的信息中心变得富有亲和力，双方关系越来越融洽。他制定的国美信息化战略，第一次让国美在IT发展上有了蓝图。陈金雄陈金雄南京军区福州总医院计算机中心主任在福州总医院，即便是上午10点多的就诊高峰期，也没有人在挂号大厅排队挂号和交费。作为一所展开床位达2200多张的大型综合性三级甲等医院，福州总医院医疗实力雄厚，慕名前来的就诊患者络绎不绝。为了让更多的患者得到医治，陈金雄大刀阔斧地对医院业务流程进行了创新与颠覆，完全基于IT系统之上的诊治过程，使得修建时的规划为门诊量100万人次的医院，可接待200万人次。现在，当病人在福州总医院就诊时，只需办一张预交费的门诊“一卡通”，无需挂号即可通过排队系统在诊室排队就诊。就诊过程中，医生通过电脑录入处方和检查单，同时也能通过系统知道库房情况，若遇到缺药或费用不足时，医生可以直接修改处方或检查单，病人在看病的过程中也可以随时了解费用支出和剩余。另外，陈金雄创新的预交金就诊模式与后台摆药相结合的模式，在医生开完处方后，病人可以直接到药房取药，而不需要划价和交费。同样，对需要检查治疗的病人，医生开出各种检查治疗单后，病人即可进行检查和治疗，同时刷卡计价，就医流程得到很大优化。陈景雄陈景雄福建浔兴拉链科技股份有限公司信息技术部经理作为仅次于全球拉链行业龙头YKK的拉链企业，浔兴拉链一直致力于将自己纳入科学化规范化管理的轨道，向国际同行看齐。2006年，浔兴拉链在深圳中小企业板上市，这是泉州第一家上市的拉链企业。在企业锐意进取的步伐中，陈景雄要完成的使命有两个：一是要让IT强劲支撑企业战略；二是让这家民营企业的所有员工接受IT。上市后，陈景雄将已经制定的IT规划随之跟进为“横向统一、纵向深化”，以适应企业变革，尽快在企业下属新的投资公司之间搭建了一个信息传递的平台。如今，“横向统一”已经顺利完成，企业所有部门都在一个OA办公平台进行信息传递，总部和下属公司的网站也实现了统一。在“纵向深化”上，2007年上线的ERP系统帮助浔兴拉链填补了很多管理盲区，更改变了浔兴拉链手工作业的方式。对陈景雄而言，让所有员工接受IT是个非常艰巨的工程。陈景雄寻找了很多方法，2007年开始实施ERP后，他坚持每天在企业内网上写博客，让所有同事了解项目进度和ERP究竟能给企业带来什么好处。坚持半年多的写作、20多万字的博客，打动了很多同事，使得ERP实施顺利起来。陈鹰陈鹰厦门航空有限公司信息部副总经理日晚，随着厦航MF8132航班从北京飞抵厦门高崎国际机场，厦航在2007年共运输飞行15.9万小时，与2006年比增长14.86%；运输总架次92824，同比增加14.13%，大幅超额完成了利润指标并创历史新高，实现了企业连续第21年盈利。这些年来，厦航屡次获得代表航空安全最高荣誉的航空安全流动奖杯“金鹰杯”，还屡次获得航空安全“金雁杯”，两杯双双落户厦航，创下中国民航界先例。在这背后，是陈鹰率领的IT部门对140多条航线、40多架飞机、6个营运基地的强劲支撑。每一架飞机起飞之前，从负责总体调度的指挥中心，到负责机长、副驾驶等机组调度的飞行员调度、调度空乘人员的旅客服务部、负责飞机运力资源的机务部，再到调配航线的客运部，还有负责地面服务保障的旅客服务部，以及飞机餐饮的配餐部，所有部门无一不是在陈鹰率队打造的IT平台上紧密协作，他们共同提升了厦航的飞机准点率。2007年，陈鹰实施的厦航地空数据链系统，令其不仅可以与飞行中的飞机进行实时数据通信，还能对这些数据进行深入应用，全面提升运行控制水平。{pagebreak}窦林卿窦林卿山东星火国际教育集团IT部经理提及未来，窦林卿觉得自己很幸运。按照计划，他手中的IT工具将直接引导企业走向新生的商业模式──“终端+电子图书库”——一种互联网时代的数字出版，星火的生产、销售方式将随之而彻底改变。同时，窦林卿负责的IT部门也将不仅为星火的业务部门提供IT支持和服务，还将上升为整个公司的新业务部门，从辅助部门变成主要业务部门。这几年，国内教育出版行业的激烈竞争给了窦林卿深刻的启示，从5年前每年的业务都保持增长，一直到现在民营书业的出版公司多如牛毛、价格已经拼到了3折、甚至两折。在一个变动的行业中，虽然企业规模在不断壮大，但如果想在竞争中立于不败之地，原来靠品牌，现在要靠创新。窦林卿用“数字出版”的宏伟计划，让星火这家在英语词汇类教辅图书拥有金字招牌的民营出版企业有了通向未来的广阔视野。在未来10年，随着阅读终端的多样化，星火是否拥有强大、可定制的内容产品输出能力，将决定星火是否能够达到一个新的高度。而IT能力和CIO的视野，也将决定这家企业是否拥有转型机会。对窦林卿而言，现在才是应对变革的开始。范国伟范国伟中国海王星辰连锁药店有限公司信息中心信息总监2007年对于海王星辰连锁药店公司而言，是非常重要的一年：11月，它在美国纽约证券交易所上市，成为中国第一家在美国上市的医药零售企业；这一年，它以平均1天开1.5家店的速度扩张着，成为国内规模最大的直营连锁药店，拥有近2000家药店、销售额达到20多亿元。在企业扩张的过程中，范国伟逐步整合的集中信息管理系统有力地支撑了快速开店和供应链管理。不过，在他看来“做大与做强并不矛盾，但是对IT来讲，做强是它更重要的工作”。2005年，范国伟将企业所有药店的数据集中到了总部，从那时起海王星辰便能做到针对1000多万名会员中的600多万名活跃会员，进行精准营销。例如，当业务部门决定针对会员做慢性病知识普及的营销活动后，IT部门能很快从会员信息中查找到目标群体，而后用短信通知会员参加活动，“顾客在别的药店得不到这种服务”。当营销活动结束后，范国伟可以很快向业务部门提交此次营销活动所增加的销售额。企业上市后，范国伟面临着更大挑战，他需要在总部集中与分部灵活性之间掌握好平衡，让分部更好地贴近市场，使总部更优地从市场中提炼精华。高远高远招商局物流集团有限公司信息技术部总经理2001年，招商局物流集团在组建阶段就认定IT是第三方物流区别于传统储运业务的核心竞争力之一。高远在企业筹建时就到了招商物流，他在对行业的IT应用进行深入调研后，决定在深圳总部建立集中的物流执行信息系统。2005年开始，招商物流将差异化的IT系统成功转换为竞争优势，在大部分物流企业只能做到单点作业时，他们就实现了网络化运输的业务模式，通过统一的信息系统接收客户订单、把它转入业务系统后，其分布在全国的各分支机构可以立即收到订单，而后快速将处理结果及时反映到信息系统当中，甚至可以在任何一个业务出据具一格式的运作报告。IT使得招商物流无须协调各分支机构，也不需要不断确认订单信息的准确性，效率大大提升。此外，他们还可以通过IT平台实时向客户提供货物的库存状态、数量、产品的销售情况，在途运输的产品离开仓库、装运、中途和到客户手中的时间等信息。凭借IT优势，招商物流吸引了不少全球和国内500强客户，并于2007年跻身招商局集团的10亿元子公司的行列。这几年，在高远的带领下，招商物流的IT部门还成功实现了转型，由单纯满足业务需求的部门，变成提供业务模式推广的部门。顾跃军顾跃军雅戈尔集团股份有限公司集团副总经理在服装业，没有一家企业像雅戈尔这样敢于大手笔投资，建立一体化的产业链。从2003年以来，雅戈尔连续4年投资30多亿元，在纺织城、服装城和销售终端3方面重拳出击，建立了“纺织－服装－零售”一体的垂直产业链。目前，雅戈尔拥有占地500亩的纺织城、占地400亩的服装城，以及100多家分公司、400多家自营专卖店、1100多个终端销售网点。这个庞然大物却对市场反应不慢反快。如今，顾跃军打造的IT系统已经延伸到雅戈尔一体化产业链的每个环节，从染色、织布到后处理，每个环节的生产计划都由IT系统安排得井井有条。对于外销的客户，则可以通过授权登录雅戈尔的网站，查询订单的执行情况。在制造环节，原本是少款式、大规模生产的流水线也被改造得很灵活，ERP系统能以每周为单位，为每条生产线安排生产计划。另外，通过IT对销售终端的管控同样有力，从库存到资金流、市场状况的预测及各区域的调货，雅戈尔的IT系统为梳理销售流程、规范销售终端的管理都奠定了坚实基础。2007年，雅戈尔服装销售额较2006年增长10％以上。{pagebreak}关丽关丽四川省投资集团公司信息中心副主任四川省投资集团是四川省政府的主要投资主体、授权的国有资产经营主体和重点建设项目融资主体。作为总资产达600多亿元的投资控股公司，投资范围涉及能源、原材料工业、基础设施、第三产业等4大核心经营领域，旗下拥有10家全资子公司、控股12家公司，参股多个大中型项目。如何管理这些各行各业的公司和投资项目？在以前，是件麻烦事。这些企业或项目遍布四川各地，有的地处偏远，要给川投集团汇报材料或开会，路上就得花好几天。更棘手的是，有的下属企业出于维护自身的利益，不愿将企业纳入到川投集团的信息化管理轨道中。对此，关丽在集团领导的支持下，她和下属企业开诚布公地剖析管理盲点、通过内部网搭建信息化项目组办公平台、进行流程优化、办公软件基础技能等培训，逐步提升集团所有员工对信息化的关注度。些外，随着EOSS（川投集团企业支撑执行）平台的上线，川投的计划、财务等多种数据源得以集成，业务流程也实现了整合，全面提升了川投集团的执行能力。另外，关丽牵头实施的全面预算管理系统，以预算为突破口，分层、分级加强了对下属企业的管控。官冲官冲新东方教育科技集团信息管理部总监新东方教育科技集团于日在美国纽约证券交易所成功上市。企业上市后，官冲面对的挑战不仅是应对萨班斯法案，更重要的是如何用IT支撑新东方的扩张，实现精细化管理。官冲从2004年开始为企业扩张做IT准备，率领团队自主研发的管理系统，已经推广到分布在31个城市的32所学校中。IT系统使得新东方的学员报名后，凭着听课证便能坐在指定的教室和位置上课；实现了给不同班级排教室、给3000多位老师排课的自动化。这些应用包括很多变量，比如教室的租期多长、如何能将教室的利用率达到最高。而对老师的管理则更为复杂，新东方的老师中有的是新东方自己的师资，有的是短期聘请的，有的则是长期聘请的，每个人的酬劳都不一样，IT系统可以计算出每堂课的成本。另外，有的老师一天之内要到几个教学点上课，IT系统在排课时给老师留出路途时间。诸如此类的细节还有很多，官冲一手打造的IT系统令新东方在竞争激烈的语言培训教育市场保持了竞争力。2007年，官冲优化了网上报名系统，学员可以在网上预定课程、甚至座位，降低了退班率。仅这一项目，就给新东方带来了4000万元收入。郝戈华郝戈华中国国际旅行社总社电子商务部总经理 国内的传统旅行社行业平均利润率不足1%，既使身为旅行社老大的国旅总社也不例外。2004年，携程模式迅速崛起，使国旅总社受到启发，开始进军利润率更高的在线旅游运营领域。承担这个战略任务的正是郝戈华。作为企业战略决策的执行人，郝戈华有着清晰的电子商务理念——用IT与互联网技术，整合传统旅行社的优势资源，做旅游的在线运营商。郝戈华利用IT，将国旅总社分立的业务部门统一在电子商务平台上，将所有的线下业务转换成为线上产品进行分销，并借这个过程进行了业务流程的重新梳理，实现了实时交易。国旅的电子商务部还将分销平台和后台ERP系统进行实时联通，使客户通过前台销售平台产生的订单能直接传递到后台各支持系统处理，形成管理闭环。目前，国旅的客人通过网站，可以办理入境、出境、国内酒店、机票、火车、国际列车、国际游轮、长江游船、签证等全方位旅游业务。国旅对资源的整合程度，在国内旅行社独占鳌头，成为第一个实现咨询预订一体化的旅行社。现在，郝戈华开始向各国旅分社推广这套系统及其承载的管理体系，进而实现整合国旅整个网络资源的任务。黄敏黄敏广西柳工机械股份有限公司总裁助理、首席信息官 广西柳工在全行业普遍进行国际化扩张的浪潮下，将原本计划5年实现150亿元的战略目标提速为3年完成，这使得黄敏备感压力。于是，他迅速将业务流程变革提上日程。在利用统一的IT系统解决了工程机械行业常见的销售与生产环节矛盾后，黄敏带领IT部门对企业的业务需求进行了全面而深入的调研，最后将柳工的核心竞争力锁定在成本控制上，而他的任务就是利用IT手段凸显企业的核心竞争力。之后，黄敏确定了内部流程变革思路，把原本只供应企业产品的一些关键零组件生产部门独立成配件事业部，既对内供应，也对外销售，通过规模生产和对外销售，降低生产成本，使之尽可能转化为利润中心。柳工又在IT 管理平台的基础上，建立了资源共享的公共服务和管控平台，使信息化平台成为柳工管理变革的支撑平台。这个管理平台最先在生产挖掘机的第二大事业部试运行，令库存周转率提高20%。目前，为配合柳工在世界各地收购企业、扩充规模的策略，黄敏利用IT平台所承载的运营管理标准，使得被收购企业不管来自哪个国家，都能被迅速地纳入企业的统一管理体系中。{pagebreak}蒋瞳蒋瞳上海浦东发展银行总行产品开发部总经理上海浦东发展银行产品开发部的职能是负责浦发银行所有与IT有关的产品开发，这样的部门设置与职能定位在国内银行界不多见。这从组织架构与制度上，更好地保证与促进了银行业务与IT的互动和融合。这个部门成立于2004年，当时蒋瞳就是负责人。他用3年多的时间，引入虚拟团队和资源池的理念，让120多人的团队高效地保障了浦发银行所有业务部门对IT的需求，加快了创新性产品与服务的推出周期。在保证浦发银行现行业务的基础上，蒋瞳领导团队进行了诸多创新，其中不少都是国内银行界的第一：他们建立了全行集中的数据中心，集约化处理所有单据，降低了纸面票据分散处理的业务风险；2007年，浦发还创造性地利用数据仓库工具，初步搭建起业务智慧平台。建立在这个平台上的CRM系统，给浦发银行的业务部门有甄别地向客户营销金融产品提供了切实的可能。蒋瞳从不将自己的工作局限在产品需求的收集与产品的内部交付上，他非常重视与业务部门之间的沟通，他一半精力用在与业务部门打交道上，向他们推销创新理念、推动业务部门应用系统、学会使用数据创造业务价值。孔祥宁孔祥宁北京长久物流有限公司副总经理在中国汽车行业做第三方物流不是一件容易的事，因为不少整车企业相信只有自己控制物流公司，才能有效降低物流成本。然而长久物流却成功跻身中国汽车物流企业市场份额前三甲，它之所以能在行业中破冰而出，关键在于其低成本的物流运作及透明化专业化的物流管理。支撑这些能力的是其覆盖整个物流网络的运输管理信息系统（TMS）、实时监控车辆运行状况并能进行线路优化、转载优化、异常处理的GPS信息系统。通过TMS系统，长久将整车厂下达的运输定单每天分派到自有或协作运输车上，并马上组织装车、领取路途费等，以便在合适的时候让合适的车辆抵达合适的地点。它的每辆车上都装有GPS接收器，可以通过GPS系统24小时监控在途车辆，不仅能及时响应和处理在途突发事件，还能把相关信息及时传递给整车厂、经销商。这种有别于传统物流公司的经营方法，让长久赢得了一汽马自达、奇瑞等19个整车客户。2007年，它的营业额达到8亿元。长久这套具有竞争力的信息化平台的构建者就是孔祥宁。他除了负责后台建设外，还负责物流业务，他觉得企业几乎没有一项业务能离开信息化独自运转。梁严梁严大连万达集团股份有限公司信息中心总经理万达是国内商业地产行业的领军企业，在全国近30个城市有70多家分子公司，业务由商业地产领域扩张到百货、影院、物业等业务领域。梁严根据企业跨区域、跨行业发展的需求，用OA、财务、人力等管理系统构建了企业的基础管理平台，又在此基础上集成了不同的业务管理系统，形成国内第一套融入商业地产及相关产业所有业务流程的高度集成的管理系统。这套体系覆盖了万达的项目管理、财务管理、营销、物业等所有业务需求，使从合同签订、招标施工、付款审批、合同执行等整个业务流程都能在统一的平台上管理。根据万达在业内率先提出的定单式商业地产概念，梁严以一体化的管理系统支持企业在同一座商业广场内，为不同客户量身打造他们最满意的店铺和服务。配合万达不断改进的企业文化，梁严不断用信息系统固化企业流程，使之具有更广泛的适应性，以配合企业不断进入新的领域、发展新业务。他搭建了全国最大的MSTP多业务平台广域专网，使企业高层可以随时监控到子公司的每一张图纸。IT帮助万达大幅降低了出差、开会及异地管理所带来的成本。梁耀初梁耀初广州海格通信集团股份有限公司总经理行政助理中国制造要想获得全球竞争力，产品质量是回避不了的问题。要想控制好产品质量，企业必须能够实现从原材料到出厂成品的整个生产过程、每个操作细节的跟踪与控制。对于大部分中国制造企业来说，这是一项挑战极大的管理要求。不过，对海格来说，这不再是难题，粱耀初借助条形码实现了这个管理要求。海格的产品从原材料采购开始，就被贴上条形码，之后条形码伴随产品的整个加工过程。海格的管理系统对整个过程的跟踪和控制，就是通过扫描每个操作关键点的条形码实现的。在海格，条形码不仅用来跟踪产品加工过程，也是管理控制员工的手段，每个员工的工号都以条形码的形式被扫描进系统。生产线上的员工每次操作前，首先扫描自己的工号，再扫零配件的条码，完成这道工序时，要再次对相关条形码信息进行扫描，以保证员工与零配件加工工序一一对应。因此，对最终成品来说，它用了哪个批次的材料、材料什么时候进厂、哪些供应商提供的；整个加工、调试、检验过程经手了哪些员工，每个员工操作用了多长时间；过程中出现什么样的质量问题、怎么修正等，都能被系统详细记录。这个信息透明的系统，不仅做到了过程实时控制，也对成品质量实现了过程追溯。{pagebreak}廖亚滨廖亚滨国信证券有限责任公司首席工程师从2006年三四月开始，中国股市快速进入牛市，证券行业呈现爆发式增长，而技术瓶颈却挑战着不少券商，扩容成为证券CIO一段时间之内的工作重点。廖亚滨凭借对行业的深入了解，从容应对了这个挑战。“任何变化都不是一夜之间到来的，它从萌芽到成长、成熟，再到衰败，都有一个过程，在变化的萌芽阶段就不能忽视它。” 国信证券在2006年5月，对集中交易系统开始做分层的动态监控，分析了当客户数量增长时，对带宽、硬件设备、数据库，甚至供电、空调设备的要求，并制定了相应的警戒值。当市场井喷到来时，廖亚滨用相对成熟的套路，将扩容落实为常规工作。廖亚滨是中国证券业入行最早的CIO之一，也是营业部级证券交易系统的缔造者之一。他亲身经历了中国证券市场多年来的起落与几乎所有的技术应用。一路走来，近几年他常常回顾与反思中国证券行业的技术发展路径。这让他在IT对业务的支持上，秉持敏锐捕捉、快速应对的理念，在保证IT与业务发展保持同步之余，还能对一些涉及企业未来发展的IT应用与趋势，提前进行实验与储备，务实地给企业发展提供恰当的支持与推动。刘乃若刘乃若华夏基金管理有限公司信息技术部总监华夏基金是国内最大的基金管理公司之一，在2007年这个全民理财年中，华夏基金的基民飞速增长到1000万，华夏基金成为北京最大的短信SP客户。客户服务成为刘乃若需要迫切应对的业务需求，他和IT团队探索用电子邮件、网站等新的服务渠道，向数量庞大的基民提供了较到位的服务，巩固了华夏基金在基金市场中的品牌与市场地位。2002年，刘乃若进入基金行业，他经历了国内基金市场从冷到温、再到火爆的全部历程。对企业内外部环境的变化，他有着清醒的认识——“变化才是永远不变的主题”。几年的行业浸淫，让刘乃若形成了一套成熟的IT哲学，他反对简单地将IT单独从基金公司的业务中拎出来，觉得IT本身就是基金公司正常业务的一个部分，IT是工作模式和工作内容。他认为，对基金行业而言，IT有两个最基本价值：第一是可以量化工作，“不仅量化绩效考核，更可以量化风险、投资回报率、客户回报率”；第二是能将投资原则和行为通过图表、数学模式可视化，形成可重复、可积累的知识。因此，刘乃若希望信息系统能帮助华夏基金将投资文化和服务文化沉淀下来。刘永奇刘永奇华北电网有限公司副总经理作为中国经营资产总量最大的区域电网公司信息化领导者，刘永奇着眼行业发展与改革趋势，积极规划和推动华北电网的企业信息化的进行。随着电力体制改革的深入，电力企业从垄断向市场化转型是大势所趋。2006年初，华北电网公司进行企业变革，将信息化视为重要手段，其规划的5E工程即EAI（企业级信息技术集成平台）、ERP（企业经营管理系统）、EAM（数字化电网生产管理系统）、ECM（客户管理系统）和EMS/MOS（一体化能量管理/电力市场技术支持系统），将华北电网运营的所有业务和管理集成到管理信息平台之上。在华北电网近年确立的战略发展核心业务500千伏输电业务上，2006年底上线的500千伏EAM系统，将占企业一半资产以上的所有500千伏输变电业务管理起来。这些系统中规范有效的数据进而成为业务决策和判断的基础。此外，华北电网信息化的一个重要特色是，克服复杂和涉及面广的困难，五E工程同时启动、同步实施，这个做法在业内业外都是一个勇敢的尝试。尽管华北电网不是中国电网行业信息化的先行者，但其规划的周密，实施的深度、广度及效果都在业内可圈可点。刘佑兴刘佑兴隆鑫工业有限公司企管部副部长隆鑫以70多亿元销售额位列行业第二，它的下一个目标不是造车，而是要为摩托车、汽车、水泵、除草机等各种动力机提供配套的发动机，成为全球最有竞争力的热动力机制造企业。隆鑫实现这个目标的底气，来自它被宝马选定为其欧洲以外摩托车发动机的唯一供应商。负责信息化建设的刘佑兴早在为企业的战略目标“粮草先行”地规划信息化战略了，他要打造一个适应国际化发展的整合的集团型信息化平台。于是，在这个拥有制造隆鑫、劲隆摩托车、发动机、休闲越野车、通机等多个产品的集团里，刘佑兴首先解决了标准不统一、信息彼此隔绝的问题。为此，在制定标准、统一信息编码方面，他用了4年。与宝马的合作，则为他的信息化提供了高起点的切入点。宝马对供应商的信息化系统要求很高，宝马认为产品质量和成本控制都必须由信息系统来支撑，因此，按照宝马的要求，刘佑兴把相关质量体系标准和生产、供应链标准等，都以业务流程和操作程序的形式固化到ERP中。从2007年6月开始，构建在这个系统之上的发动机生产基地已开始向宝马供货。刘佑兴接下来要把这个系统向集团其他制造基地推广，形成统一平台。{pagebreak}毛祖铁毛祖铁广州市广百股份有限公司信息总监2007年，广百股份上市后，制定了到2010年销售额达到80亿元的目标。毛祖铁说：“其中有四五十亿元都可以通过信息系统改进现有门店的经营能力实现，其余30亿~40亿元则主要通过收购其他零售企业和再开新店实现。”因此，广百股份从首次上市融得的资金中拿出2800万元用于信息化平台的升级改造。目前，广百旗下的精品百货、超市、电器销售、物业管理等4大业务都在全面业务管理系统上运作。毛祖铁在此基础上，引入了商业智能系统进一步挖掘数据价值，使各门店经理和业务管理人员可以迅速看到经营报表和数据分析，以支持决策。业务部门还能通过与供应商之间的数据交换、对顾客群的数据分析，给出精确的促销建议，提高毛利率。这个统一管理平台也是广百实现快速扩张的“孵化器”。广百通过实现各大业务系统的数据集中，将所有业务数据都集中在总部进行管理，统一的数据可以被分散在各地的业务部门便利地应用。针对企业的收购扩张战略，由于毛祖铁提前进行数据集中并预留了统一的接口，使得当新店的硬件网络系统到位后，其现有管理信息系统可以在一周之内在新店运行起来。宓平宓平批批吉服饰(上海)有限公司首席信息官2005年10月成立的批批吉服饰(上海)公司（PPG）在两年的时间内，一举跃入国内衬衫销售的前三甲。靠着呼叫中心和电子商务网站，PPG在2007年创造了单日衬衫销售3万件的业绩。尽管处在国内电子商务的风口浪尖，但是PPG的成名路径给过剩的中国制造以启迪——如何在短时间内迅速扩大企业规模？尽管PPG所走的每一步都是在试验，但是国内蜂拥而上的近30家衬衫网站，无一不是沿着PPG的足迹在前行。PPG的模式是以IT整合产业链资源，用轻资产杠杆实现快速增长，它没有一家门店、没有一家生产厂，它将自己不拥有的能力全部都外包出去了，用IT来动态调度产业链资源。尽管没有一家实体店，但是PPG获取的客户数据更为精确。通过对消费者数据的分析及对市场的预测，PPG再反向匹配生产资源，打造出一条灵活的供应链体系。PPG模式的关键在于利用信息技术，将价值链上不同层级的众多企业紧密地聚集在一起，形成一条柔韧却灵活的链条。它的角色并不是一个制造商，也不是一个销售商，而是一个具有话语权的产业链组织者。宓平的工作让企业抓住了核心竞争力——客户获取、数据挖掘和信息流通。冉隆晟冉隆晟通威股份有限公司 信息中心主任通威是一家以饲料工业为主，同时涉足水产研究、水产养殖及动物保健领域的农业科技型上市公司，也是全球最大的水产饲料生产企业及主要的畜禽饲料生产企业。2006年，通威水产饲料在全国的市场占有率超过 18%；主营业务收入达48.26亿元，同比增长31.46％。由于饲料行业产品采购量大、运输成本高等，通威在全国20多个城市建立了60多家分子公司，因此对分公司和各地工厂的管理任务非常艰巨。大学毕业后就到通威工作的冉隆晟，12年来都致力于打造通威的核心业务系统，全公司上下，没有任何一个业务部门的负责人比他更熟悉整体业务。从饲料研发、生产到销售，他打造的IT系统深入到每个环节。从2006年开始，粮食涨价给通威带来了危机，但是冉隆晟打造的IT系统令通威在这几年的危机中显得从容和自信。他带队研发的内部网络，已经延伸到通威的所有生产厂，总部能实时监控各种数据，并且可以做到半小时汇总一次。对于原材料成本占销售额80%多的通威来说，实时而准确的数据令其可以尽快做出价格决策，在风云变幻的市场中拥有灵活的应变能力。阮闯阮闯广东珠江投资有限公司集团信息化办公室主任作为房地产企业的CIO，阮闯认为，IT应首先为企业解决规范管理的问题。他利用信息系统实现了对珠江投资和合生创展两家房地产公司的规范管理和有效监控，使得公司近年来从未出现过一起因欠款而产生的负面新闻，在业内塑造了良好的企业形象。阮闯的整个规范管理是从采购部门开始实施的，他利用信息手段帮助采购部门建立起标准化的采购流程，用IT系统实施的清单报价法，使企业的采购过程公正透明、杜绝采购黑洞。因此而实施的有效采购，使企业采购成本降低了约一半。他抛弃了房地产企业传统的统一财务管理的信息管理模式，提出对房地产项目要实现价值管理，信息系统必须对每个动作需要花多少钱都进行监控和管理，对财务漏洞进行事先防范。针对企业进行规模扩张的管理需求，阮闯利用统一的信息系统支持集团对各地分公司的全集中式管理，将统一管理权限收归总公司。他建立起了集中服务中心和服务电话、整套的标准化管理体系，使得IT部门可以迅速支持对新公司的统一管理。他在IT部门推行军事化管理，帮助IT人员树立服务、安全、保密意识，使得相对成熟的IT管理模式得以有效执行。{pagebreak}沈韬沈韬北京大学第三医院信息管理中心主任从早期从事医学基础研究和医学统计工作，转到信息管理领域，再到现在专注医疗卫生信息化，沈韬成功地跨越了两道坎，不仅顺利突破了医院信息化向临床延伸的瓶颈，而且还成功完成了北医三院整体信息系统的升级改造。沈韬主持完成了北医三院的信息化规划并推动其实施，在实施过程中注重将医院的管理与临床需求相结合，使医院的管理信息系统、临床信息系统及办公系统的建设得以稳步发展，有效地支持了医院的日常工作。为了加快医院信息系统建设，沈韬还重新规划并优化了就医流程、细化医院管理，对现有电子病历产品进行评估，推动电子病历建设。他还构建了基于多系统集成的、具备多种权限控制的门诊医生工作站和电子处方系统，规范了医生的医疗行为。他还创新性地将院内职工和学生的门禁卡与北京市公交一卡通整合，实现了职工或学生的就医、门禁、图书借阅、食堂就餐以及充值后乘坐公交车等功能。和许多CIO不同的是，沈韬除了完成医院信息化建设工作外，还积极参与到各种医疗信息化协会的工作中，参与制定《医院信息化白皮书》，还积极地担负起推动全行业信息化进步的责任。沈云明沈云明海通证券股份有限公司信息技术管理部总经理在中国证券CIO群体中，沈云明的个人风格非常鲜明。有同行对他的评价是“对一些东西看得比较透，具有果敢的决断力，要么不做，一旦决定做一件事情，他会全力把事情搞定”。沈云明的这种风格在集中交易系统上表现得淋漓尽致。本世纪初，国内证券行业开始流行构建“大集中”系统。当时，沈云明是“大集中”的领头反对者，“大集中肯定是发展方向，但当时技术不成熟，尤其是电信通道昂贵且可靠性不够，通信联接是大集中的关键，一旦通信通道一断，总部与营业部就失去联络了”。出于这个原因，他对行业中流行的大集中果断地说“不”。2004年，随着国内通信等技术环境的改善，沈云明觉得搭建集中交易系统的时机成熟了，他于2005年才启动了集中交易系统。到2007年7月底，海通证券124家营业部全部实现了集中交易，成为国内第一家实现集中交易的大型券商。在沈云明的CIO生涯中，他坚持眼睛快半拍、手慢半拍的宗旨，在不断拓展自己视野的过程中，他果敢而实用地制定了海通证券的IT策略。“技术只要跟上业务创新的步伐，技术就有生存的价值”，在他眼中，IT的价值最终要体现在企业的盈利能力与风险控制能力上。师冬魁师冬魁中国联通通信有限公司汉中分公司总经理对于月均话费在30元以下的用户占70%的陕西汉中联通来说，实现可以随时打印发票的消费需求，并不简单。汉中市地处汉中盆地，四周被秦岭山脉所环绕，汉中市区只有一个区，城市人口约为50万，汉中市其余300多万居民则分布在10个县城。可以说，汉中市绝大多数人口都居住在大山里，无论人均话费额，还是地理环境而论，这里都是一个不折不扣的“农村市场”。如果按照传统服务渠道建设方式，要为大山里一个几十户人口的村提供移动通信服务，在各村建立营业厅，实现随时给当地农民打印发票，不仅要建设价格不菲的光缆，还至少要雇用2名专职人员，并租一间营业厅铺面，渠道成本相当巨大。但是这却是当地农民选择移动通信服务商的基本条件。在越野车都难以到达的山村，如果联通的服务进不去，农民也无法到县城来办理业务。师冬魁把这个业务难题转化为IT创新的课题。他成功部署了多个放在自行车后座就可以授理业务、打印发票的无线“移动营业厅”。这套系统不仅让联通公司在当地拥有了优越的渠道管理方式，让业务延伸到了光缆拉不到的地方，更让当地每个农民都有可能享受到高质量的通信服务。史英明史英明南昌江铃汽车集团发动机有限责任公司信息部长 在南昌江铃汽车集团发动机公司董事长冯辛平看来，中国制造的优势在于能整合和应用市场内众多低成本配套资源，因此在2004年创建江铃发动机公司时，冯辛平决定把产品尽可能细地拆分并外包给配套商去做，企业只做产品组装和发动机技术研发、品牌经营等。基于这种思路，江铃发动机建成了一个以发动机为核心产品的供应链联盟。而要获得供应链的整合优势、成为链主，冯辛平认为，江铃发动机必须具备管理整个供应链的能力，比如有效管理众多供应商并减少供应商之间交易成本；控制供应链质量；以供应链为竞争单位，实现供应链总体成本最低，让供应链的参与方都能盈利等能力。在信息化技术相对成熟的当今，冯辛平认为这些管理能力的获得已经不是太难的事。于是，企业创建初期就将信息化建设列为首要工作。同样，在企业初创期就加入的史英明，从上班第一天起，就开始着手为这种业务模式做信息化铺垫。两年后，随着ERP、PDM系统的建立，企业在优化的业务流程和创新的产品研发体系上开始投产。史英明说：“我们要打造汽车发动机领域的‘江铃模式‘，IT是关键”。{pagebreak}宋雪枫宋雪枫申能股份有限公司总会计师我国的电力体制改革使电力行业由相对垄断转向竞争，再加上近年来煤等原材料涨价，使得申能面临着巨大的成本压力。为了不让成本的上升影响企业对股东的利润回报，宋雪枫以信息化为工具，支持企业进行管理变革，由一家单纯的投资公司开始涉足旗下参股或控股公司的经营和管理。宋雪枫在申能建立起了国内电力行业第一个全面的ERP管理平台，利用信息化手段，对下属电厂实现事前、事中、事后的全面预算管理，帮助企业降低成本。他花了两年时间整理了公司的管理制度，将70多个已成形的制度融入信息化平台中，由本部向成员企业进行推广，此举让申能本部重新定位了自己的管理职能，对下属企业按控股比例实施不同的管理模式。通过对下属企业的集中管理，将原本分散的采购进行了集中管理，提高了采购的议价能力，形成与上游的战略联盟，有效进行了成本节省。全面的ERP帮助申能建立了发电企业的运营管理模板，使得核心生产流程实现一体化管理。通过IT系统的支持，申能成功实现了由资本输出向“资本＋管理”输出的商业模式转型，并使利润水平紧追行业前五大发电企业的水平。唐兆希 吴家亮唐兆希 吴家亮网龙公司副总裁成立于1999年的网龙公司目前是美国市场中最大的中国网游运营商，它于2007年11月在香港联交所创业板上市。网龙公司有着让人羡慕的各种娱乐设施——游泳池、攀岩场地、桑拿房等，但这些都不是重点，重要的是网龙公司的员工每天上班都能感受到公司营造出的快乐文化。支撑网龙快乐文化的支点就是唐兆希与吴家亮两位联席CIO共同打造的ERP系统。曾做过ERP咨询顾问的唐兆希负责管理和设计ERP架构，而吴家亮负责技术，用IT去实现唐兆希的管理理念。唐兆希在设计网龙的ERP之初，就做了开放式架构，在系统中加入可以支撑知识管理的模块。他们从最简单的工作备忘录、命令传递开始，一步步地上升至今天的维基百科式的知识管理。如今，网龙内部已经完成了员工自主管理的自动化，业务性工作也都通过机器与软件来解决，“找人办事请下单”是网龙工作的标准流程。通过ERP系统，处理公事有了标准的模式，避免了由工作交流而可能引发的矛盾，同事之间业务关系也都是由任务驱动的。在快乐为第一要务的ERP之中，网龙公司员工的创造力得到极大激发。王进王进北京庄胜崇光百货商场信息部副部长对于王进而言，2007年是充满挑战的一年，这一年发生了两件大事：一是北京叫停商场返券的促销方式，这使得率先在2004年推出电子返券并获得大幅度销售增长的崇光百货的销售额开始下滑；另一件事是商场的新馆急需一套新的系统和销售模式，支撑其快速发展。为了应对这些变革，王进把这一年定位为“创新年”，在前台营销系统上投入了很大的精力，推出了电子红包、储值消费、信贷消费等一系列新的营销方式，重新吸引顾客。为了加大营销服务力度，IT部门专门建立起一整套完善的营销支持服务体系，当每期营销方案出台时，信息部会按照事先建立好的业务模型，通过后台支持系统配合营销活动；营销活动结束后，信息部会主动对数据进行跟踪分析，给业务部门提供出详细的数据分析及评估报告，为下期营销起到辅助推动的作用。近几年，崇光百货的定位由面向中端的零售折扣商场转向面向中高端会员服务的商场。为了更好配合这一战略，王进将商场新馆和旧馆的系统进行大规模整合，重新梳理了会员体系，将客户按白金卡、金卡、银卡会员分级，分别对其提供个性服务。王强王强北京华油天然气有限责任公司科技与信息处处长北京华油天然气公司是中国石油天然气股份公司的控股子公司，承担着陕京一线、陕京二线输气管道及其配套工程的建设和运营管理任务，保障陕西、山西、河北、北京、天津和山东等地的工业和民用天然气的供应。作为全国最大的天然气管网公司，华油天然气最重要的使命是保持管网系统安全运行，特别是在2008年奥运年，其管网保护责任更为重大。进入华油天然气工作13年来，王强全程参与了陕京管道设计、施工、投产和运营，并带队进行多个大型信息化建设项目，使企业的信息化水平跻身国际一流。2005年，王强实施了面向管道完整性管理的地理信息系统，旨在将总长2000多公里、穿越陕晋京津冀等地质迥异地区的天然气管道管理起来。它们都深埋在地下，以前的作业方式是通过站场设置人员管理，但在一些自然条件恶劣的地方，数据采集和管网维护很艰难。在两年多内，王强率队完成了GIS项目的第二期，通过IT系统，华油天然气已经实现管线站场所有设施的管理、管道本体的管理和管道周边环境的管理。对于一些危险情况，华油天然气可以通过IT系统传回的实时数据，做到事前预防。{pagebreak}王沅王沅武汉武商集团股份有限公司副总经理据调查，目前国内零售行业IT使用普及率达到80％以上，业务基本都是通过IT在管理。但对于零售企业的CIO，当MIS、ERP、POS、门店系统等基本的管理系统到位后，很多人仍“深陷”在“数据准不准、录入准不准”等具体IT运营层问题上，“IT跟随业务”的思路将IT和CIO的能力限制在基础价值的层面。通过结合武商的实际情况，从武商零售业态业务一把手转到集团CIO的王沅，对比全行业的IT应用发展与沃尔玛，家乐福等国外零售企业的IT管理思路，将原来从下往上、跟随式IT策略进行了颠覆，她站在集团高度，自上向下，把IT做成集约化管理的手段。对于2007年销售额近百亿元的武商来说，此举将已经形成业态集中的IT与管理体系又向前推动了一大步，通过IT让集团旗下各分散业态的管理成为一盘棋，财务监管、资金管理、多业态协同促销、VIP客户管理等都形成了集团层面上的大统一，业务执行力和效果也因此成倍放大。王沅深刻感受到，中国商业零售市场在开放后，竞争不断加剧，在变革环境中，IT对提升本土商业企业的核心竞争力，具有至关重要的作用。吴维严吴维严TNT中国大中华区IT总监 作为全球速递4大巨头之一，TNT在近年的战略调整中，将中国市场纳入其全球最关键海外市场，从2004年开始对中国进行大规模投入。在这个进程中，2006年进入TNT大中华区管理委员会的吴维严带领IT部门通过IT给公司带来差异化竞争优势，以主动态度应对TNT在中国市场上的全球对手们的激烈挑战。吴维严说：“客户在选择TNT时，会将我们出色的IT系统或解决方案作为一个重要因素，这一直是我的工作目标。”TNT曾经努力争取一个大型汽车行业客户，当时对手强手林立，吴维严带领IT团队为客户设计了一个整合性的供应链解决方案，站在客户角度，通过IT手段，将客户所有运单信息有效整合，解决了客户一直头疼的管理问题，并以此赢得客户的青睐，使TNT脱颖而出。10年前，吴维严还是一位ERP顾问，从那时起，他就意识到，任何IT服务都是由业务需求驱动，反过来讲，IT部门应该利用对技术的了解，积极主动渗透进业务，影响业务或引导业务，这才是IT部门比较良性的定位。这也使他领导的TNT大中华区IT部门总是具有主动工作的精神。徐伟徐伟上海大学信息化工作办公室主任各业务部门之间系统林立，信息孤岛现象严重，这是中国高校信息化的常态。两年前，刚上任的徐伟决定改变这一状况，他的目标是让上海大学转向全面信息化，IT系统可以实现信息的传递、管理支撑和推动的作用，通过IT手段推动学校进行教育改革。之后，徐伟采用联通各部门的中央数据交换系统实现了这个目标。在此基础上，整合的一卡通系统，改变了整个学校的管理流程。现在，学生可以用一卡通在计算机中心上网、在图书馆借书；去浴室洗澡和进寝室、实验室、食堂等都要刷卡，这些部门虽然实施的是无人管理，但自助平台仍提升了学生对学校的满意度。徐伟通过与医院、财务、银行等系统的对接和数据交换，让一卡通在校内畅通无阻，在校内“消灭”了现金。对于老师和学校管理者来说，一卡通与数据系统的结合，将学生所有的在校行为都纪录下来，而中央数据中心通过对这些数据的分析，可以让老师了解到学生的学习和生活情况，决定应该对他采用什么样的帮助和管理。上海大学通过系统实施的学分大联动计划，使得学生可以自由选课，而学校不用再担心学生毕业时大量各不相同的学分和学费没法结算清楚。徐政民徐政民康师傅控股有限公司资讯部资深协理总部设在天津的康师傅控股公司在内地主要从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。康师傅除了在内地方便面市场占有率高达43.3%，雄踞龙头外，其茶饮料也是内地第一品牌，市场占有率达到53.6%，果汁饮料的市场占有率也达到17.3%。为什么康师傅的产品并不是最先在市场上推出，却能取得行业领先地位？这与徐政民帮助康师傅对渠道进行深耕细作分不开。以往，康师傅都是和经销商直接联系，再由经销商将产品分销到销售终端。近年来，康师傅开始了渠道精耕的计划，即康师傅的销售部门直接到终端了解需求，帮助终端向经销商订货。徐政民打造的IT系统为渠道精耕奠定了坚实基础，使得企业对经销商的管理非常精细，对各区域、各层级的经销商的价格体系和促销政策都很明了，渠道被纳入到有序管理中。为了节省成本，徐政民时常用一些模型告诉经销商，促销政策怎么用才能取得最好的收益。除了渠道管理，这些年来，徐政民还组织了康师傅集团100多家公司的ERP等系统上线，为规范化生产和管理也提供了强劲支撑。{pagebreak}许志雄许志雄上投摩根基金管理有限公司信息技术部总监2007年，在牛市的刺激下，中国基金市场创下了诸多纪录，其中，10月15日，上投摩根基金公司的首支QDII基金——亚太优势基金在IPO当日即创下了1000亿元的认购规模纪录。上投摩根的信息系统在那天经历住了最大峰值考验。事后，许志雄长舒一口气，是他在交易峰值出现之前，前瞻性地进行了系统扩容，有力地支撑了这次巨额申购。2003年11月，许志雄进入还在筹建中的上投摩根，公司的外方——JP摩根在IT上积累几十年所形成的诸多做法与模式，给他提供了很多可以借鉴的经验。他引入了JP摩根的IT管理模式，在上投摩根建立了规范的IT管理规范，每个应用系统在相应的业务部门都有一个系统拥有者，使业务需求、数据管理、系统变更等都有制度可循。如今，许志雄正在着力打造上投摩根的客户分级体系。他希望借助这个CRM体系，能通过收集基民的个人投资行为、风险承受能力与投资偏好，公司可以超越与客户之间简单的申购、赎回关系，向基民提供有针对性的投资建议。目前，他已经收集上投摩根的直销客户的相关数据。薛万国薛万国解放军总医院计算机室主任与许多医院信息化建设采取“拿来”模式不同的是，解放军总医院的信息化建设走的是一条“自主”之路。在解放军总医院从事信息化工作20年，薛万国一直扮演着“IT探索者”的角色，他主持并参加了三代信息系统的建设，自主开发的“军字一号”医院信息系统在全国超过600家医院推广应用。如今，部队医院接受的上级拨款大大减少，自负盈亏的压力使得医院管理者对信息化的要求不再满足于提高工作效率的层面，他们希望通过信息化应用，优化医院管理流程，为医院开源节流，提高医疗质量出力。这几年，薛万国将信息系统覆盖到医院的每个业务和管理环节，杜绝孤岛现象，将所有信息资源整合在一起，为医院决策提供依据。现在，院领导通过IT系统可以查看当天实时变化的门诊和住院各项信息，还有与历史数据对比图供他参考。虽然在信息化方面走在同行前列，但未让薛万国的工作变得轻松。2007年，他创新性地实现了在门诊挂号中直接读取二代身份证信息，减轻挂号员的信息录入量，缩短了患者挂号时间，让门诊挂号处的排队现象大为改观。严俊严俊中国船舶重工集团公司武昌造船厂副总工程师、技术中心主任在国内最大的现代化综合性造船企业，严俊既是CIO也是CTO，由他负责的200多人的技术中心团队既负责生产线的研发和建立，同时还肩负全厂信息化项目的规划与实施的重任。为此，严俊领导并组织了CAD、CAM课题组的研发工作，完成了工厂主导产品的全船三维生产设计工作，并且在此基础上建立了“柔性生产线”。这个项目通过三维数字产品与实际产品的映射关系，重新定义了工作模式的设计，从而在一个生产平台上能够生产出各种各样高技术、高附加值的船舶产品。而柔性化设计又能在生产前针对不同的生产对象进行动态的调节，进行组织体系和流程的自动优化和分工调试，大大降低了生产成本、提高了生产效率，使武昌造船的生产方式达到国内外同行的领先水平。严俊还亲自带领技术中心自主开发了信息空间工程项目，这个项目将业务流程重构、系统设计及制度建设同步结合起来，严格控制了项目实施周期，并采用IT平台架构技术及中间件技术，实现多系统间、产品数据库以及铸造管理数据库间的双向信息交互，解决了信息孤岛的问题。姚家立姚家立云南锡业集团（控股）有限责任公司总经理助理、规划发展处处长作为世界第一大锡业集团，云南锡业想成为国际锡市场的价格控制者，这必须要将集团因政令而形成的规模优势，转化成真正的管理经营实力。姚家立就是这个管理转型的执行者，他的目标是通过IT实现云锡的购销联动与供应链管理，进而直接联通国际期货市场。本世纪初，通过“个旧模式”的第一轮整合，云锡集团形成了从找矿、采矿、选矿、冶炼到加工的全产业链，其分公司也遍布世界有锡矿的所有国家，成为世界第一大锡企业。为了将规模转化为效益，云锡集团从2006年开始进入深化整合的第二阶段。姚家立为云锡建立了内网全球通系统，使得各业务部门的沟通交流和业务处理都在内网上进行，总部实施的统一管理因此可以跨越国界。为保证企业不受市场价格大幅涨跌的影响、锁定利润，姚家立配合集团做出的购销联动策略，用IT工具实施对产业链上下游的供应链管理，了解各分公司的库存信息，调整生产，保持市场竞争力。在此基础上，姚家立又引入了市场信息收集与分析信息系统，通过实时收集与分析国际锡原料的价格变化，云锡对生产、销售与市场可以进行科学而有效的控制。{pagebreak}张国元张国元中国金融期货交易所技术负责人“万无一失”，是张国元在领衔股指期货技术筹备工作时接到的军令。从2006年3月开始负责股指期货的技术筹备工作后，张国元的时间表变得异常紧张，他既要参与到制定股指期货技术规范、条例制定中，还要为中金所打造一个足够强大的IT后台；另外，他还要对参与股指期货交易和结算的各会员单位进行技术指导和仿真测试。这么多的工作要做且无前例可参照，从IT平台的架构到细节，很多地方都需要创新，还要保证股指期货在推出时能平稳运行。张国元的压力可想而知。2006年5月，中金所选定NGES作为原型系统。其后1年内，张国元率队对NGES系统进行了多次改造，支持分层结算、熔断等创新业务，并优化了系统结构，实现结算担保金、套期保值等业务功能。2007年5月，股指期货系统交易所段的全部准备完毕，包括机房、网络、主机等基础设施环境，到大容量、高性能的股指期货交易、结算、会员服务等业务系统，以及建立技术维护队伍、引入ITIL等。2007年10月，中金所大部分会员的系统建设完毕，股指期货系统技术筹备正式完成。现在，股指期货可谓万事俱备，只欠政策东风了。张磊张磊中国移动通信集团安徽有限公司信息系统部副主任让企业最高领导和各个经营业务部门的负责人可以像操作实战沙盘一样把握和执行业务；让整个安徽省全网营业人员、支持人员与工程、研发人员可以在一个人气很高的“网络社区”里交流和贡献自身的价值。这是张磊对IT系统应用的理想状态。这个高标准的理想，其实就是要走完安徽移动IT路径依赖的最后几公里——让企业用BI的“大脑”思考，突破已经覆盖了生产、销售、研发的IT系统边界，加入更多人的因素。2007年，张磊做到了这一点。他认为，事务是以“平衡－打破平衡－保持平衡”的路径进行螺旋上升发展的，在企业变革中，IT应当适应这种变革，并进而通过IT手段在管理模式、业务模式上促进变革，在变革中迅速捕捉行业发展方向。对于面临行业重组、新的商务模式变革、企业流程整合等变革要求的安徽移动来说，张磊所采取的应对变革之道是变被动为主动，一方面，通过IT系统为企业的变革提供流程承载工具和信息共享平台；另一方面，通过IT系统的建设启发和推动业务和管理部门的发展和变革。章志华章志华浙江中烟工业有限公司信息中心主任章志华曾为IT失眠过。2年前，当两家不同地域、管理体系迥异的大型烟草企业迈出合并的第一步时，两套运转着生产与经营任务的IT系统对接采取了“隔夜割接”式的休克疗法，IT系统稍有闪失就是重大的生产事故，那一刻他失眠了。但是，正是他设计的周密的回退措施和日以继夜的工作，换来了宁波卷烟厂和杭州卷烟厂的营销、物料、管理和ERP系统的成功对接。2007年11月，浙江中烟工业有限公司挂牌成立的背后，是章志华努力推动从IT系统到机构、人员、财务“四统一”的成果。从工商管理体制开始改革，5年来，国内烟草工业已经从“划地为牢”的区域垄断转变为专卖体制下的激烈市场竞争。在面向全国的烟草工业竞争中，除了品牌因素外，其实就是企业之间的管理水平、供应链水平、市场数据分析能力的比拼。现在，浙江中烟工业的整体运作已经建立在一套IT系统、一个组织架构和一套管理机制之上，这让企业在多变的市场环境中拥有了稳定的管理平台和先进的营销手段。章志华说：“技术的实现通常是没有任何障碍的，CIO要把握的关键是机制、模式、体系，还有自己的信心。”赵大川赵大川上海医药（集团）有限公司财务总监上海医药集团是国内最大的制药企业，业务横跨医药产业的各个环节，包括制造、分销、零售、进出口等不同业务。2003年，赵大川赴任上海医药集团的CFO时，集团下属有100多个企业，“像一筐鹌鹑蛋，都不大”。 身为财务总监，赵大川发现对企业资源进行管理和配置的难度很大，于是他主动揽事上身，希望通过实施ERP系统，帮助他完成财务总监的基本工作。就这样，他与企业的信息化结下了不解之缘。2004年，赵大川耐心说服企业董事会用IT系统改变“集而不团”的状况，对管理信息系统立项。之后，赵大川身兼CFO与CIO，在最初没有多少人支持、没有多少资源可以调动的情况下，他凭借自身的魄力，以及适合大型国企的独特推进方法，把握全局，承担起信息系统的选型、推进等工作。在他的坚持下，上海医药集团的ERP系统实现了会计政策、会计科目、会计核算、客户编码、物料编码、参数的六统一。2007年，上海医药集团一边优化集中财务系统，一边同时在3个事业部实施供应链系统。这个阶段性的进展使得上海医药成为大型国企借助信息系统、推进精细化管理的样板。赵大川历经3年，也将中国医药制造航母带入现代管理阶段。{pagebreak}朱明生朱明生金陵饭店股份有限公司首席信息官金陵饭店的电子商务、电子分销和IT管理平台在酒店业，可以称为信息化样本，也成为企业核心竞争力所在。几年前，朱明生一手打造了这3大平台，使金陵饭店在采购、内部管理和渠道扩张方面的管理软实力高于同类酒店，IT系统也成了金陵饭店进行管理输出，争取客户的重要手段。针对酒店业普遍依赖一两家主渠道商提供主要客源的被动局面，朱明生发展了电子商务平台，并将电子分销平台与GDS全球分销网对接，这等于与全球50万家旅行社签订了订房合作协议，从而为酒店吸引来了更多的客源。另外，朱明生还开发了灵活的会员系统，帮助酒店发展、经营会员，通过系统改进的服务和优惠政策，引导客户形成对金陵饭店的品牌认知感。他还一手主导了会员系统与银行的会员系统对接，从中为金陵饭店挖掘更多的新会员。朱明生用包括中央预订系统、会员系统、网站、呼叫中心在内的全球分销平台，使金陵饭店冲淡了单一主流渠道商的影响力，从而拥有多样化、更健康的渠道结构，任何一家渠道商的退出都不会对饭店经营造成影响。金陵饭店因此进入发展快车道，其旗下代业主管理的酒店最高已拥有75%的年入住率。
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