医院如何有效地做好年终绩效考核
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绩效考核是对预定工作目标任务完成情况的检验和评估。医院为了全面回顾和总结一年的工作，在每年的年底或是次年的年初都要对年度绩效工作进行考核，由于大部分医院为事业单位，在年终考核时，大多是从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评估
绩效考核是对预定工作目标任务完成情况的检验和评估。医院为了全面回顾和总结一年的工作，在每年的年底或是次年的年初都要对年度绩效工作进行考核，由于大部分医院为事业单位，在年终考核时，大多是从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评估，其方式也多为表格式的测评，这种方式由于没有具体的量化指标，许多员工反映是&走形式&、&评好人&，虽然耗费了大量的人力物力，效果却并不理想。年终考核对于医院、科室和员工，都是一个倍受关注和非常敏感的话题，因为作为医院必然要评估一年来的战略目标是否实现，各项指标是否达到了预期，同时还要对科室和员工全年的表现作出评价；科室也期望医院能够对他们一年的工作能够作出中肯的评价，寻找管理、服务以及技术等方面的差距和不足，以便持续改进和提高；员工也希望通过年终考核能够知道自己的努力方向，特别是考核结果与下一年的晋升、薪酬、培训、进修的挂钩情况。因此，做好年终考核，对于评价工作绩效、规范医院管理、激励员工和明确职业生涯发展方向都有非常重要的价值。
　　1．目前医院年终考核存在的主要问题
　　医院年终考核象所有的管理过程一样，涵盖了计划、组织、实施、控制、评估、反馈等职能，但真正能够把年终考核做的比较系统、规范的医院并不多，其存在的主要问题是：
　　1.1 许多医院在年初并未制定详尽的任务目标和具体指标
　　年终考核是对年初目标的检验和评估，但许多医院在年初制定绩效计划时却并不细致，有的医院只有全院层面的任务指标，比如业务收入、成本指标、药品比例、出院病人数、门诊量等指标。科室层面要么没有指标、要么指标含糊、要么无法操作。员工层面则几乎没有指标，有指标也是按医院、科室、员工层次的简单分解，如把门诊量、收治住院病人数核定到员工就很不科学。到了年底做年终绩效考核时，往往是没有目标指标与结果指标的对照，最终难免让员工感觉是走过场，年复一年，慢慢就忽视了年终考核的重要性。
　　1.2 把民主测评结果当做年终绩效考核结果
　　现在公立医院在年终考核时通行的做法是从德、能、勤、绩、廉五个方面对员工进行测评,测评内容不是具体的、可衡量的指标，而是模糊性的描述，对这种模糊性描述的评判只能依靠个人的感觉和经验来判断。其评价结果受评价者对被评价者工作业绩的了解程度，对评价内容的认识程度以及个人的公正性等因素影响很大，当评价者也就是考核主体的选择不恰当时，这种评价几乎没有什么价值。
　　1.3 年终考核的程序简单、员工参与度不够
　　绩效考核是非常强调沟通与互动的工作，但年终考核在许多医院却是&上面热，中间凉，下面冷&，难以形成一个和谐、融洽、人人参与的良好氛围。年终绩效考核起码应该有一个员工个人对照目标总结全年工作或者述职，科室领导考核评价，医院评估确认的过程，但现实情况要么是组织员工打打分，要么是领导对照标准归归类，员工参与不进来，评价就难免有失偏颇，更主要的是考核结束后员工并不知道自己的差距和缺陷在哪里，最终难以真正起到绩效考核的应有作用。
　　1.4 年终考核结果没有得到有效的应用
　　年终绩效考核要想引起全院上下的重视，就必须对绩效考核的结果进行有效的应用。一般来说，绩效考核主要应用于薪酬分配、员工晋升、提职、培训、进修、职业生涯规划以及学科建设等方面，许多医院除了将年终考核结果与年终奖挂钩外，很少涉及到其它方面，这样绩效考核整体的作用就没有很好地发挥出来。
　　2 如何有效实施年终绩效考核
　　针对以上问题，建议医院在实施年终绩效考核时，应从以下几个方面入手，使年终绩效考核更加全面、完善、科学和规范。
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如何做好餐饮员工的绩效评估_员工绩效考核
&&&&来源：河北博才网&&阅读：490次
　　如何做好企业绩效管理一直是人力资源工作者研究探索的课题，绩效评估在员工绩效的提升、人才的正确选拔以及工资、奖金的合理分配方面的重要性不言而喻。
　　对很多餐饮管理者来说，为餐饮行业的工作人员进行绩效评估是个挺头痛的事情。很多管理者，还曾经就是该部门的员工，新官上任的他们现在要为过去的同伴做评估，更非易事。由此合理的评估体系，以及对参与评估人员的培训尤为重要，可以尽可能的客观和公正地主持评估。虽然不可能避免错误的出现，但可极大地减少错误的出现率。
　　在评估中常见的错误有：
　　最近印象型错误
　　人们常牢记最近发生的事情。在工作评估前管理者常会牢记员工最近的工作表现，而很少顾及员工以往的工作表现。否则员工的工作评估就常被以最近的工作为依据。由此，评估的差异也出现波动，并有随机性。
　　一成不变型错误
　　管理者倾向与根据过去的评估来评估员工目前的工作表现。如果员工过去的评估分数高，而目前的得分本应低于这个数值，但管理者常会根据以往的分值来评估员工。同样，尽管过去评估得分低的员工目前工作表现突出，管理者也会以过去的低分值做依据。这样的评估结果，就无法起到督促员工改善员工工作的目的。
　　光环效应型错误
　　当管理者根据员工的单一特性，举止或行为而积极评价员工，就常常会产生这样的光环效应。例如：某员工当月表现并不突出，但是却因为其捡到了顾客手机并主动上交而被评为优秀员工；或是某一次的顾客投诉处理效果理想，而恰被管理者看到。就很容易出现这样的光环效应，管理者常会根据这些短时，或瞬间的闪光，而进行夸大甚至错误的评估。
　　仁慈型错误
　　管理者有时会碍于&情面&而过高地评价员工。例如：我们常看到管理者，把大部分的员工评为中等，而有些管理者，可能更为情所制约而给出更高的评分。从而使得总体评分偏高。
　　残酷型错误
　　与仁慈型错误想法情况相反，多数此类型的管理者，把员工的评分压得过低。
　　中庸型错误
　　有些管理者，不论员工的工作表现如何，甚至根本忽视对员工真实工作情况的了解，而把所有的员工评定为中等。
　　因为餐饮业管理人员的流动平凡，员工也流动频繁，以上类型错误在餐饮行业评估中频繁出现。这些根由之一，就是员工的评估往往取决于主持评估的管理者而不是根据员工的实际表现。
　　提供以下几个小经验，您可以试着尝试改善：
　　1、重视培训评估的培训，这个一是培训管理者，对评估的认知，以及评估的心态教育；另外一个是培训员工，对评估的认知。明确一个主题：评估的目的不是为了惩罚员工，不是为了包庇员工，而是让员工了解自己的成长路径，让管理者了解自己的下属，从而达到缩小错误行为与工作标准间的差距。
　　2、完善员工的评估档案，员工训练档案，以及评估绩效档案不断备档，有助于全面了解员工。
　　3、把笔试环节作为一个重要的评估标准。根据岗位划分不同，以及资历不同，设定不同的知识点，进行笔试成绩，这是最真实，最实在的参考依据之一。并且，各个岗位，各个阶段的员工都可以进行此类考核。
　　4、餐饮是一个操作性很强的行业：银台、接待、后厨、前厅服务等等，都有大量的实际操作项目，可以把这些作为实际操作的考核。并且有些例如：清洁卫生，器具使用等都可以作为常规的考核内容，您只要细心分类，分阶段，分层次就能得到一个不错的评估效果。
　　5、餐饮人员流动性很大，所以很多时候您会感觉计划赶不上变化，所以可以进行餐饮考核的多元组合，例如：每年3月，6月，9月，12月为公司集中考核月，对各个层次各阶段人员进行统一考核。基层员工的考核可以分为：入职培训及考核；岗位知识点、操作培训及考核。考核方式为：笔试+操作。店铺基层层管理者的考核可分为：岗位知识点、操作培训及考核，管理培训知识课程考核及学分。考核方式为：笔试+操作+人评会。
　　6、人评会，是指的店铺或是高层管理者参与的，对中基层管理者，现场的考核，考核过程一般在半小时内，主要针对该岗位基层管理者，各种问答，并进行评分。
　　7、考核也可以采用公司硬性的，以及员工自发的，这样给员工私下学习的动力。因为，考核评估，一般都与奖金或是薪资结构挂钩的。如果员工不进行考核，就无法获取更好的待遇。所以，店铺鼓励员工参与考核，甚至主动参与更高阶层的考核。
　　8、考试结果公开，并及时告知员工正确的考试方法，及学习方法，鼓励员工更上一层楼。这样的考核，体现了公平，公正，并且也给与了管理者一定的学习压力，他们也会不断要求自己进步，这样一个具有学习力的团队就逐步形成了。
　　9、很多员工不喜欢参与评估，或是不关心评估的原因有几个：a 缺乏公平公正性，不公开，有暗箱操作的嫌疑；b 评估之后不了了之，认为是管理者故弄玄虚，就是为扣工资找借口；c 评估题目太难，无法实现，这时管理者，甚至更高层的示范作用很关键，要证明给他们这些评估是可以实现的、是对工作有帮助、对员工个人有帮助的；d 考核缺乏依据，过于虚拟，例如：众多类似团队凝聚力、表达能力、沟通能力等字眼，管理者的对该类评估，没有给出明确界定，无法给予员工信服感；e 没有考核的引导，缺乏考核的目的和方向感，没有与薪资绩效挂钩，员工感觉考与不考一样。这些也是在日常培训中，需要打消员工顾虑的。
　　10、非常规的培训，或是考核或是测试，也是也可以作为综合考核员工的依据之一，例如：团队培训课程中，学员的考核分值；拓展训练中，学员的表现；或是项目管理课程，学员的考核成绩等等都可以做为备案资料计入员工的资料备案。--博才网
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如何做好绩效考核
　　绩效考核是个世界性难题。据统计，先进国家考核的成功率大约15%左右，我国大约5%左右。“绩效考核”目前虽然已经在企业中普遍运用，但很多企业的绩效考核流于形式，没有达到预期的效果。　　我们曾经在多年管理咨询实践中，对接触的部工作人员做过调查。调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考核”。如何建立有效的绩效考核系统依然被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。
　　那么如何考核才科学有效呢？本文将以笔者曾经做过的A企业绩效考核案例为基础，通过案例的介绍和分析，期望对指导企业做好绩效考核有所帮助和借鉴。　　一、 A企业绩效考核执行现状　　A企业从2006年开始实施绩效考核，目前绩效考核的做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，主要是由行政人事部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标；各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部；由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。　　每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。　　平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反应个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。　　二、 A企业绩效考核问题分析　　笔者通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对A企业绩效考核现状进行了调研诊断，对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。　　问题一：绩效考核的理念有误区。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚至有些领导认为是为了扣罚员工而考核。抱着这样的理念，员工对考核也普遍有抵制与厌恶的情绪。公司上下，普遍对绩效考核的概念并不了解，对绩效考核的作用也没有正确的认识。　　大家对绩效考核工作职责认识有偏差，认为“绩效考核”仅仅是人力资源管理部门的工作，与自己部门的工作关联度不大。尤其是管理人员没有认识到“绩效考核”是其管理下属一项重要的管理工具。每次到考评的时候，大家都随随便便填些表格，完成任务就了事，考核流于形式。　　问题二、绩效考核的指标设置不科学。目前对员工的绩效考核指标不是由公司的战略指标层层分解而来，没有和企业的战略紧密结合。在绩效考核具体的指标设定过程中，没有将公司的战略管理目标融入到其中，造成企业绩效考核不能与企业的发展紧密联系，不能体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。　　其次，绩效考核指标的主观随意性较大。在指标的设定过程中，没有从员工的工作职责出发设计考核指标。对某些员工的重要考核指标缺失，主要工作没有考核到位。同时，又有部分指标，与员工工作内容不相关，员工主观不能影响考核结果。容易造成员工不满，失去绩效考核的公平性。　　再次，绩效考核指标的设定内容不完善。很多部门的领导，随时安排的任务没有纳入考核体系。考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。　　问题三、绩效实施过程没有监控。由于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中，没有通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。　　问题四、绩效反馈与激励机制不健全。绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。然而，A企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚自己的绩效完成情况如何，应该如何改进。同时，目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。　　三、 A企业绩效考核优化建议　　针对A企业绩效考核存在的问题，笔者从以下几个方面进行了优化：　　第一，统一绩效考核的理念和认识。通过培训和宣贯等多种方式，让A企业的管理人员和普通员工意识到绩效考核对实现公司战略目标，对提升自身的工作业绩、工作效率都有着重大的意义。只有大家充分认识到绩效考核的作用，才能真正重视绩效考核工作。　　第二、健全绩效考核的管理机构。为了推进绩效改革和实施，笔者建议A公司成立绩效委员会，全面负责绩效管理的工作的指导和决策。绩效委员会由公司领导以及各部门管理人员组成，其主要职责是保障公司整体绩效实施，就绩效考核运行中的重大问题进行讨论和决策。　　同时，明确各部门管理人员在绩效考核过程中的职责，包括直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订考核目标任务书，并制定详细的工作计划，在实施过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录关键事件，期末进行绩效考核和面谈反馈等。　　而人力资源部门在考核中的角色应该定位为提供工具、培训、组织、协调，并对各部门的绩效考核工作进行指导和监督。通过绩效考核管理机构的建立和健全，保障了日常绩效考核工作的有效执行。　　第三、设计科学的绩效考核指标体系。为了全面评价员工的绩效水平，在设计绩效考核指标体系时，主要从关键业绩指标、工作任务、能力态度、例外指标等四个方面构建指标，如下表所示。考核指标指标衡量的内容关键业绩指标(KPI)评价各岗位员工关键工作成果完成情况工作任务指标工作任务作为对关键业绩指标的有效补充，主要考核关键业绩指标中没有包含的内容但又是考核期内非常关键的工作任务，与关键业绩指标相比更具有阶段性、动态性的特点能力态度指标评价各岗位员工完成本职工作具备的能力和态度情况例外指标针对考核期间出现的重大例外事件，由公司统一制定相应的扣分和加分标准，作为补充考核　　其中，关键业绩指标是利用平衡计分卡工具(BSC)从公司的战略进行分解得出。首先通过平衡计分卡工具从财务、客户、内部运营、学习与成长等方面制定公司级绩效指标，然后根据各部门、各员工所在的岗位职责进行分解，形成各部门、各岗位的关键业绩指标。　　工作任务指标，作为对关键业绩指标的有效补充，主要考核关键业绩指标中没有包含的内容但又是考核期内非常关键的工作任务，与关键业绩指标相比更具有阶段性、动态性的特点。　　能力态度指标主要从能力和态度两个方面评价员工的表现；例外指标是指针对考核期出现的重大例外事件，进行补充考核。　　第四、完善企业的绩效管理流程。一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节。在本次方案设计过程中，笔者建议A企业未来在绩效管理实施时，不仅要做好绩效考核，更重要是要做好绩效管理。通过绩效管理不断循环的整体，促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织发展的“双赢”。　　在编制绩效计划时，企业管理人员要充分与员工沟通，建立一个让上下级都认同的绩效管理计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。　　在绩效实施时，要定期进行绩效面谈，通过上下级持续不断的沟通，上级了解员工的工作进展情况，给予指导和帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，确保绩效目标的实现。　　在绩效考核时，依据绩效计划制定的考核指标和标准，上级对员工的工作进行考评。　　在绩效反馈时，员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。　　第五、设计绩效考核激励机制。为了使绩效考核实施具有激励性，在绩效考核方案设计中，将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，使得员工的工作更具有活力和动力。　　四、 总结　　绩效考核在促进企业战略实施、激发员工活力、创造企业文化方面意义重大。只有正确认识绩效考核的作用，采用科学的方法和工具，加强日常的实施和监督，才能使绩效考核在企业管理中发挥重要的作用。
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