公共预算决策的经济分析包括A量本利分析 B机会成本分析 C成本-效益分析D一般均衡分析 E局部均衡分析_百度知道
公共预算决策的经济分析包括A量本利分析 B机会成本分析 C成本-效益分析D一般均衡分析 E局部均衡分析
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选择C有关概念详解：公共预算决策：机会成本分析1.机会成本分析的含义对公共预算决策所作的机会成本分析，是从宏观的角度，就整体的公共预算决策对社会资源配置的影响进行的分析。只有当资源集中在政府部门能够比在非政府部门发挥更大的效益时，政府占用资源才是对社会有效力的，或说是具有效率的。因而，可以用“预算资金的社会机会成本”来评价公共预算决策的效率。这里所说的预算资金的机会成本，指的是因这样一笔资金由非政府部门转移到公共部门而导致的非政府部门的效益损失。这样一来，公共预算决策的效率评估也就演变为同样一笔资金由公共部门和由非政府部门使用所能达到的效益的比较问题了。2.资源在公共物品和私人物品之间的配置如果一笔特定的资金交由公共部门使用所能达到的效益大于留在非政府部门使用所能达到的效益（或者说是大于其机会成本），那么有关这笔资金的公共预算决策就是具有效率的；如果一笔特定的资金交由公共部门使用所能达到的效益小于留在非政府部门使用所能达到的效益（或者说是小于其机会成本），那么有关这笔资金的公共预算决策就是缺乏效率的；如果一笔特定的资金交由公共部门使用所能达到的效益，恰恰等于留在非政府部门使用所能达到的效益（或者说是等于其机会成本），那么，这时整个社会的资源（资金）配置处于最佳状态。公共预算决策的经济分析：成本—效益分析1.成本—效益分析的含义对公共预算决策进行成本—效益分析，就是把公共预算资金的作用划分为若干项目或方案，分别就每个项目或方案核算其效益和成本。在此基础上，对不同项目和不同方案之间比较，确定其优劣次序，并摒弃那些社会边际成本超过社会边际效益的项目或方案。2.成本—效益分析的步骤成本—效益分析通常按照下列步骤进行：计算出各个项目或方案的效益和成本；计算各个项目或方案的效益和成本的比率；确定各个项目或方案的优劣次序；进行各个项目或方案的选择和决策。在这一分析过程中，应当将时间因素考虑在内，将发生在若干年间的、与所分析项目或方案有关的“成本流”和“效益流”折算成现值。在此基础上，才能对公共支出项目的成本和效益相加或相减，进行比较和分析。3.成本—效益分析的作用与局限性对于公共预算决策的经济分析来说，成本—效益分析的作用是十分重要的，它至少可以纠正下面两种广泛存在而又肯定会带来不良后果的倾向：其一，它有助于纠正那些只顾需要，不管成本如何的倾向；其二，它也有助于纠正那种只考虑成本，而不管效益如何的倾向。尽管成本—效益分析可以作为公共预算决策的经济分析的一个重要手段，但这种方法的适用范围是很有限的。因为，以货币为尺度并不能对所有政府活动领域的效益进行分析。成本—效益分析仅适用于有限的几种情况，如防洪、电力生产、邮政、一些运输和娱乐设施等。也就是说，它一般只适用于那些效益主要是经济性质的、有形的、可以测量的公共支出项目。
参考资料：
中国人大：《公共经济学（第二版）》（21世纪公共管理系列教材；“十一五”国家级规划教材）
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出门在外也不愁成本管理>>阅读:试谈企业预算过程中的成本决策>>来源:互联网络/网友投搞
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当前国有企业普遍推行的全面预算管理，是现代企业制度的一种管理机制。它一方面与市场机制（风险机制）相对接，另一方面与企业内部组织及运行机制相对接。企业在预算管理中编制预算时，对未来环境的分析往往是假设状态的，因而在预算执行过程中必然会遇到始料未及的问题，企业管理者就需要把握好市场瞬息变化的特点，加强短期决策，以变应变，以动制动。在预算管理过程中，成本决策处于重要的地位，它一般偏重于经营战术研究，具有快速、灵活的特征。本文拟就此作一概括的介绍。　　一、成本决策的作用和决策原则　　成本决策对于企业增强其在市场的竞争优势，实现预算目标起到十分积极的作用。归纳起来，有如下三个方面：　　1、有利于减少交易成本，降低市场风险。预算管理的战略决策不可能详尽周密地把握未来环境的变动趋势，只有通过具体决策，才能作出更为准确的判断。如在开放的市场环境中，原材料和产品供需数量的变化、价格的高低、贷款利率和外汇汇率的升降，时刻处于波动状态，给企业经营带来多重风险。成本决策的作用就在于趋利避害，化险为夷。　　2、有利于控制生产成本，优化成本结构。在企业预算执行过程中，对目标成本的设定、分解及达成都需要进行分析、比较，从而对企业资源实现优化配置，并在满足产品质量和生产数量的前提下，使产品成本的料、工、费达到最佳组合。　　3、有利于推进企业生产经营结构的渐进式调整。成本决策分析可以揭示企业产品成本在市场竞争中所处的优劣地位，从更高层面上掌握成本主动权。对成本居高难下、竞争乏力的产品促使企业抓紧淘汰，并对企业生产结构、技术结构、产品结构，逐步实行调整。　　成本决策的前提是必须遵循一定的原则；也就是，决定某项备选方案是否可行的标准。一般地说，应遵循的原则是：　　1、收益大于成本的原则。无论何种方案，必须看它的可实现收益是否大于其投入的成本。不能达到这一点，该方案即不可行。　　2、边际效益原则。有些方案在执行过程中可通过追加一定的支出而使其可提供效益愈来愈高，在这种情况下，就要考虑投入多少成本时，它所提供的收益减去成本值达到最大化，即边际效益最大化。　　3、成本最小化原则。当一项经济业务的收益难以确定时，应考虑在达到既定目标的前提下，如何使投入的成本最小化。　　二、成本决策分析的重点　　成本决策涉及到企业供产销，生产经营和资本运作等各个领域，可以说凡是发生成本费用支出的各项经济活动，都有一个成本决策问题。企业预算执行过程中经常性业务的成本决策一般可如下述。　　1、存货成本决策分析。存货成本决策的目的，是以最少的资金占用、最低的资金成本支出，满足生产经营的稳定运行。企业存贷分为储备性存货、生产性存货、成品性存货。储备性存货是指供应过程中的物资储备，包括原材料、低值易耗品、包装物，这部分资金占用量较大，又处于生产待用阶段，是流动资产的主体部分，也是存货成本决策的重点。　　存货成本决策应抓住两个关键量：（1）确定存货的最低存量。影响存货存量的两个因素是，预算年度生产经营规模和存货周转速度，一般可以参照历史和行业先进水平进行测算。（2）控制存货订购的经济批量（EOQ）。影响存货经济批量的因素有三：其一，采购成本，指材料物资的买价和运杂费；其二，定货成本，指采购部门因定货业务而发生的费用支出，如差旅费、业务活动费、办公费等；其三，储存成本，指存货的仓储费、搬运费、保险费及占用资金支付的利息等。三者之间存在着此消彼长的关系。存货成本决策分析就是通过控制存货的经济批量确定存货的最低存量。　　2、生产成本决策分析。生产成本决策是成本决策的核心。决策的目的是在企业现有生产条件下，如何最合理、最有效、最充分地利用现有资源，包括原材料、能源、机器设备、劳动力等，以最低的成本支出，取得最佳的经济效益和社会效益。　　生产成本决策分析通常要研究解决以下三个方面的问题：（1）生产什么产品――在企业经营的多种产品中究竟哪些产品最具市场竞争力？企业使用同一种设备可生产多种产品，究竟生产哪种产品成本最合理、可获得最佳经济效益？（2）生产多少数量――在固定成本确定的情况下，生产多少数量的产品可以保本赢利？在成批生产过程中，全年分几批生产最经济？在多品种生产企业中，怎样选择最优的产品组合才能使生产总成本最低、毛利总额最高？（3）如何组织和安排生产――选择什么工艺进行加工生产最合算？在不增加或少增加支出的情况下，怎样才能充分发挥现有装置的生产能力？企业自制半成品是直接出售还是继续加工后再出售？　　在生产成本决策中，应当把握重点，解决好对成本升降影响较大的问题。　　3、销售成本决策分析。在激烈的市场竞争中，企业为吸引客户、扩大销售量，除了依靠产品质优价廉以及加强服务、广告宣传外，还将赊销作为促销的重要手段。赊销必然产生应收帐款，控制收帐成本也是销售成本决策的重点。　　收帐成本包括三个方面内容：（1）管理成本，指应收帐款管理中发生的成本费用，如对客户信誉调查的差旅费、业务活动费、收集信息费等。一般而言，应收帐款帐龄越长，催收次数越多，管理成本必然越大。（2）机会成本，指企业由于赊销产品形成应收帐款，失去了将这笔资金移作它用以获取收益的机会所造成的损失。如某企业应收帐款全年平均占用1，000万元，若用于投资购入债券，年利率10％，则该企业应收帐款的机会成本为100万元。（3）损失成本，指应收帐款中的一部分因无法收回所造成的坏帐损失。
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?????????????????????????????????2011年在国家央行加息的压力下，某公司决定研制一种新型节能产品并加以销售，现准备在一线城市和二线城市两个不同地方按不同销售方案进行销售，以便开拓市场．若只在一线城市销售，销售价格y（元/件）与月销量x（件）的函数关系式为y=x+150，成本为20元/件，无论销售多少，每月还需支出广告费62500元，设月利润为 W一线（元）（利润=销售额-成本-广告费）．若只在二线城市销售，销售价格为150元/件，受各种不确定因素影响，成本为a元/件（a为常数，10≤a≤40），当月销量为x（件）时，每月还需缴纳x2&元的附加费，设月利润为 W二线（元）（利润=销售额-成本-附加费）．（1）当x=1000时，y=140元/件，w一线；=57500元；（2）分别求出 W一线，W二线与x间的函数关系式（不必写x的取值范围）；（3）当x为何值时，在一线城市销售的月利润最大？若在二线城市销售月利润的最大值与在一线城市销售月利润的最大值相同，求a的值；（4）如果某月要将5000件产品全部销售完，请你通过分析帮公司决策，选择在二线城市还是在一线城市销售才能使所获月利润较大？
解：（1）当x=1000时，y=x+150=-10+150=140，W一线=（x+150）x-×=57500；故填：140，57500；　　（2）依题意，得w一线=x（y-20）-62500=x2+130x-62500，W二线=（150-a）xx2；（3）当x==6500时，w一线最大；由题意得，24×&(-1100)=24×(-1100)，解得a1=30，a2=270（不合题意，舍去），所以a=30；（4）当x=5000时，w一线=337500，w二线=-．若w一线＜w二线，则a＜32.5；若w一线=w二线，则a=32.5；若w一线＞w二线，则a＞32.5．所以，当10≤a＜32.5时，选择在二线销售；当a=32.5时，在一线和二线销售都一样；当32.5＜a≤40时，选择在一线销售．（1）将x=1000代入y=x+150中求y的值，根据：月利润为 W一线=（x+150）x-62500，把x=1000代入求值；（2）根据题意，直接写出 W一线，W二线与x间的函数关系式；（3）根据二次函数的最大（小）值公式，即抛物线的顶点纵坐标，列方程求解；（4）将x=5000分别代入W一线，W二线的函数式，根据题意列不等式，根据a的取值范围答题．2011年现代企业经营决策模拟实验指导书52-第5页
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2011年现代企业经营决策模拟实验指导书52-5
表中，理论市场占有率即为依据各企业促销手段强度而；2.3生产调整原理；根据市场销售原理，可测算出可能达到的产品市场销售；以第一周期第一企业决策为例；6500（单位/条）×5×0.9＝29250（单；式中的0.9为维修保养系数；2×0.9＝24750（单位）；式中＝4500（单位）系指每台B；计算生产设备负荷为：；[(5000
表中，理论市场占有率即为依据各企业促销手段强度而应得到的市场销售额份额。第一企业实际市场占有率与理论市场占有率的不一致，主要是由于第一企业无货可供而使顾客转向其余四个企业所致，致使第一企业出现了1.4%的销售损失。2.3
生产调整原理根据市场销售原理，可测算出可能达到的产品市场销售量，进而依据以销定产的原则进行设备和人员生产能力调整。 通常，是在调整设备生产能力后， 进行满负荷（100％）运行条件下的生产人员招聘和辞退计算。以第一周期第一企业决策为例。假定在所确定的市场促销手段决策数据下，预计该企业的一般产品市场销售量可达25000台, 为此，该企业拟增加一条生产线，以扩大设备生产能力。这样，第一企业的周期设备生产能力为：6500（单位/条）×5×0.9＝29250（单位）式中的0.9为维修保养系数。设该企业生产全部的5000台B型特殊产品,则用于生产E型一般产品的生产能力单位为：2×0.9＝24750（单位）式中 ＝4500 （单位） 系指每台B型特殊产品耗用 0.9 个设备生产能力单位时，5000台 B型特殊产品需耗用4500个设备生产能力单位。由此， 剩余的24750个设备生产能力单位可用来生产24750台E型一般产品，这和预计产品市场销售量相近， 即为一般市场产品计划生产量。计算生产设备负荷为：[()+2==100%生产人员的需求数为：()+()=17.8+99=116.8≈117（人）式中, 2800为一个生产人员一个经营周期可生产的B型特殊产品台数, 2500为一个生产人员一个经营周期可生产的E型一般产品台数。 考虑到生产人员的自行流动数为4人左右， 应通过新招聘人员予以平衡， 故应再增加4人，即需117＋4＝121(人) 。 原有生产人员94人， 则应新招聘生产人员累计数为： 121-94＝27(人) 。 一个机器人可代替一名生产人员。 若认为购买机器人更为经济的话，可以考虑购买机器人。 假定该企业决定购买23个机器人， 则新招聘生产人员需求数为：121－23－94＝4（人）计算生产人员负荷为：[()+(2×23)/250]/(121-23－4)=93.85/94≈100%每周期均会产生生产人员自行流动数， 流走人数多少为随机数， 但和两个因素有关：企业支付的社会福利费用比例和前一周期原有的生产人员总数 。在同样人数情况下 ，社会福利费用支付比例越高， 流走人数越少； 在同样的福利费用比例下，原有生产人员越多，流走人数越多。通常,生产人员100人左右时, 社会福利费用的支付比例占生产人员工资总额的80%时,流走人数为4～5人；占75%时，流走人数为6～7人。 如社会福利费用支付比例为80%，
当原有生产人员为100人左右时， 流走人数为4～5人； 当原有生产人员为120人左右时,
流走人数为7～8人，余类推。由此，与第0周期相比较，调整后的设备和人员生产能力及其负荷如下表所示。设备、人员生产能力及其负荷 设备生产能力扩大措施除增加生产线外，还可以通过生产合理化费用投入、维修保养费用增加和加班来实现。通过加班而提高的设备或人员生产能力最多将被提高10％。 设备生产能力压缩措施除变卖生产线外，还可以通过降低维修保养费用来实现。变卖生产线的收入只有该设备帐面净值的30％，所以，一般不足为取。原有四条生产线到第六周期时已折旧完毕，但各企业仍可继续使用。生产设备和生产人员为扩大生产能力加班，从而形成的30万设备加班费和占生产人员工资总额25％的人员加班费无论加班幅度多少都是不变的， 即加班1％和加班10％所形成的加班费相同； 无论是设备还是人员，只要有一项加班，两项加班费用都会发生。
所以， 如要加班的话，应让设备和人员同时加班，且最好加足10％。2.4 材料订购原理材料订购批量与资金占用成正比、与材料单价成反比， 对产品成本影响较大。 所以，在确定材料订购批量时既要考虑满足产品生产的需要，尽量减少资金积压，又要充分利用批量价格折扣。以第一周期第一企业决策数据为例。E型一般产品需原材料 24750 个单位,
B型特殊产品需原材料5000个单位，合计为＝29750(单位) 。若只购买29750个单位原材料，则材料单价为90元/单位，合计为 90×20(元)， 设该款项为贷款所得，利率以9％计，利息费用为 %≈24.09(万元)；若考虑批量价格折扣而扩大订购批量为45001个单位的话，则材料订购单价为70元/单位，合计为70×40(元)，一个周期的利息费用为：％＝28.35(万元) ， 除去本周期用去的 29750个单位后， 尚剩的15251个单位会再形成周期利息费用为 70×15251×9％＝9.60(万元)， 合计为 28.35+9.60＝37.95(万元)， 多付利息费用 37.95－24.09＝13.86万元 ； 而批量价格折扣可节省原材料订购费用合计为
(90-70)×45001 =
90(万元) ，两项相抵，可少支出90－13.86=76.14(万元)。因而，最后确定原材料定购批量为45001个单位。附件订购批量决策原理与原材料订购批量决策原理相同。则可计算得到第一企业确定的附件定购批量为25001个单位，有关数据如下表所示。2.5 成本核算原理首先，系统根据企业拟定的生产经营决策方案，进行生产经营成本类型核算，核算报告如下表所示。成本类型核算报告时单价以加权平均求平均数(见上节仓库报告Ⅰ)。附件费用――本周期产品生产所消耗的附件价值＝单价×消耗数量，有期初库存时单价以加权平均求平均数(见上节仓库报告Ⅲ)。生产材料费用 ―― 系指辅助材料费用。 E型一般产品每台30元，B型特殊产品每台28元，第一周期第一企业为：生产材料费用＝(30×24750)＋(28×5000) ≈0.88(百万元)工资费用 ―― 其中直接成本 2.820( 百万元 )，系指生产人员的工资费用， 即3.82(百万元)，式中30000为一个生产人员一个经营周期的工资费用。 人员附加费用 ―― 其中直接成本2.26(百万元)， 系指生产人员的社会福利费用， 即2.82×0.8＝2.26(百万元)，0.8 为决策表中所给予的社会福利费用占工资总额的系数80%。招聘/解雇费用 ―― 本周期招聘生产人员4人，研究人员4人，每人招聘费用为1万元，合计为8万元。厂房折旧费用――折旧期为20个周期，每周期折旧费用0.2(百万元)。生产线折旧费用 ―― 折旧期为10个周期， 每条生产线每周期折旧费用0.4(百万元)，五条生产线合计折旧费用 2(百万元)。机器人折旧费用 ―― 折旧期为8个周期， 每个机器人每周期折旧0.04(百万元)，23个机器人合计折旧费用0.92（百万元）。其它固定费用――基本保持不变。合理化费用――生产合理化投入费用和管理合理化投入费用。本周期的0.3(百万元)为管理合理化费用。返修／废品费用――随机数，与产品生产量成正比，与社会福利费成反比。 其次，系统进行成本发生部门核算，核算报告如下表所示。
成本发生部门核算报告 表中费用为发生在各相关部门的间接费用。其中： 工资：采购部门采购人员5人， 一个采购人员一个经营周期的工资费用为30000元， 小计为：3.15 (百万元)研发部门研发人员12人，一个研发人员一个经营周期的工资费用为50000元，小计为：5.60 (百万元)销售部门销售人员63人，一个销售人员一个经营周期的工资费用为35000元，小计为：3.205 (百万元)包含各类专业文献、幼儿教育、小学教育、中学教育、应用写作文书、专业论文、高等教育、2011年现代企业经营决策模拟实验指导书52等内容。　
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