ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈
一、ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈当自己第一次接触到ERP沙盘时，自己便情不自禁的爱上了这项活动。在这项活动中自己找到了那种在没有硝烟的战场上嘶杀的快感；见识到那种运筹帷幄之中，决胜千里之外的智慧；也经历了一招不慎，满盘皆输的惨痛；更体味到那种置死地而后生的幸运；也第一次将自己的所学运用于实践，并见效果。个中甘苦，实在让人回味悠长！下面是笔者通过和多位ERP沙盘高手，指导教师交流探讨后，加上一点自己的研究总结出的一些规律性知识。称作&秘笈&纯粹是一种游戏的叫法，纯为娱乐。希望这些东西能给ERP沙盘爱好者以实用性的帮助，同时也欢迎大家提出异议，相互切磋，相互进步。为推广这项活动而共勉。（一）整体策略篇俗话说：&凡事预则立，不预则废。&&未曾画竹，而已成竹在胸！&。同样做ERP沙盘模拟前，也要有一整套策略成型于心。方能是你的团队临危不乱，镇定自若，在变幻莫测的比赛中笑到最后。爱ERP网 1．力压群雄--霸王策略策略介绍：在开赛初，筹到大量资金用于扩大产能，保证产能第一，以高广告策略（后面有详细介绍）夺取本地市场老大 ，并随着产品开发的节奏。成功实现P1向P2，P2向P3的主流产品过度。在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。后期用高广告策略争夺主导产品的最高价市场的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越，最终直捣黄龙，夺得头筹。运作要点：运作好此策略关键有两点：一是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，所以此策略对财务总监要求很高。二是精确的产能测算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏？如何实现零库存？如何进行产品组合与市场开发？这些将决定着最终的成败！评述：采取霸王策略的团队要有相当的魄力，真得像当年霸王项羽那样，敢于破釜沉舟，谨小慎微者不宜采用。此策略的劣势在于如果资金或广告在某一环节出现失误，则会是自己限于十分艰难的处境，过大的还款压力，可能将自己压至破产，像霸王那样自刎乌江，所以此策略风险很高。2．忍辱负重--越王策略策略介绍：采取次策略者通常是有很大的产能潜力，但由于期初广告运作失误，导致权益过低，处于劣势地位。所以要在第二三年不得不靠P1维持生计，延缓产品开发计划，或进行P2产品开发，积攒力量，度过危险期。在第四年时，突然推出P3或P4产品，配以精确广告策略（后面有详细介绍），出其不意得攻占对手们的薄弱市场！在对手忙于应对时，自己早已把P3，P4的最高价市场把持在手，并抓住不放，不给对手机会，最终称霸中原。运作要点：此策略制胜的关键点在于广告运作和现金测算上 ，因为要采取精确广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到他在市场中的薄弱环节，以最小的代价夺得市场，减少成本。其次，现金测算，因为要出奇兵（P3或P4），但这些产品对现金要求很高，所以现金测算必须准确，因为到时现金断流倒在其次，关键是完不成定单，遭罚，那将前功尽弃，功亏一篑。评述：越王策略，不是一种主动的策略，多半是在不利的情况下采取的，所以团队成员要有很强的忍耐力与决断力，不要为眼前一时的困境所压倒，并学会&好钢用在刀刃上&，节约开支，降低成本，先图生存，再想夺占！3．见风使舵--渔翁策略策略介绍：当市场上有两家实力相当的企业争夺第一时，渔翁策略就派上用场了，首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同时内部努力降低成本，在每次新市场开辟时均采用低广告策略，规避风险，稳健经营，在双方两败俱伤时立即占领市场。运作要点：此策略的关键第一，在于一个稳字，即经营过程中一切按部就班，广告投入，产能扩大都是循序
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《ERP沙盘模拟原理与实训》（普通高校“十二五”规划教材，清华大学出版社2013出版）确实是该领域的经典教材之一。目前ERP沙盘模拟方面的教材确实很多，由于工作的原因，本人至少看过30多个版本的同类教材。总体印象是：绝大多数教材通常是规则介绍与一系列表格的集合，缺乏系统性和理论性，而且内容雷同，低水平重复；还有些教材中的学生参赛感想所占篇幅很大，基本上没有参考价值。《ERP沙盘模拟原理与实训》应该是同类教材中最经典的一本，符合学习者的认知规律，体系完整，内容丰富，却不罗嗦。无论是对于初学者，还是水平较高的竞赛队员都有很大的帮助。而且，这本书毕竟是出自国内最好的教材出版社，封面设计大气，印刷、装订等都是上乘，价格不贵，性价比高。目前尚未发现不足之处。找几本同类教材对比一下就知道了。
载入中......
ISBN：978-7-302-32346-4
个人认为，作为一本教材，是否“符合学习者的认知规律，体系完整”是需要使用者的检阅才能判断的，需要学生与老师使用后才能评价出的。
这本教材2013年才出版，即便是日出版，对课堂教学来讲，使用次数也不过1次，LZ从哪里得出“符合学习者的认知规律，体系完整”的评价？？
楼上的说的很有道理，其实每个人的评判标准也不同，本贴的关键是最后一句“找几本同类教材对比一下就知道了。”
楼主，有没有图书资料，分享一下。,谢谢
回复楼上的朋友，卓越亚马逊、当当网等好多图书网站上有，但目前没有电子版。只找到一张封面的图片供参考。
(27.17 KB)
06:36:37 上传
呵呵，不错。
再次推荐！
好书顶起来。。。
其实沙盘久就像是象棋，规则已经定好，决定游戏的走向以及游戏的发展方向的人时游戏的参与者。参与者的决定会引起游戏的结果千变万化
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论坛法律顾问：王进律师ERP沙盘系列-高手篇1-赛前三年预算（片段）_在线播放_最新视频高清在线观看 _ 爱酷网()友情提示&&&全部频道网站地图ERP沙盘系列-高手篇1-赛前三年预算（片段）3.55千播放源：发布时间：分类：教育作者：ERP沙盘提高班声明1、所有视频来源优酷网，我们只是进行分享，不存储任何视频。若对该视频内容有任何疑问或质疑（例如违规、侵权等），请与优酷网联系【反馈地址】，提供该视频ID号：XNTMxNzgyMjUy，或提供链接该视频在优酷网的播放链接地址：/v_show/id_XNTMxNzgyMjUy.html，若优酷网做出了删除操作，本网站将在24小时内自动删除；2、如果您的视频允许在优酷网播放，而不允许我站播放，请发送邮件到&&，并注明“不允许站外播放”，我们会在48小时内进行相关处理。&&&&一，控制贷款的方式和长短贷款长贷是指长期贷款，可；长短贷款的方案取决于CEO的期初策划，根据自己的；贴现和长贷的利息基本上都是一样的（贴息1,2季度；三种融资方式都必须要求财务总监能够精准的计算出需；在沙盘中，生产是一个团队到“发展核心”联系非常紧；对于创业者4.0来说，他采取的是信息管理系统中的；每一年，生产总监都需要根据营销总监和CEO给出的；四季都可以
一，控制贷款的方式和长短贷款 长贷是指长期贷款，可贷1到5年的贷款方式，短贷是本季度贷款后到下年贷款的季度必须还本付息的贷款方式。利息分别是10%和5%. 长短贷款的方案取决于CEO的期初策划，根据自己的企业策划来选择自己的自己的贷款方式，从实战的角度讲的话一般是先短后长，控制自己的权益，长贷一般是现金流不足以还短贷或投放广告时选的，但是也不排除如果要扩大生产或加大产品广告投资的原因。也有特殊的策划比如一直用长贷或一直用短贷，（当然也有第一年拉满长贷或者短贷获得冠军的）等等，但是控制好短贷一定要注意现金流，滚短贷是以贷养贷，万一现金流断流而且贷款贷满了的话就会很麻烦。所以一定要有比较周密的预算，长贷要注意你过多的财务费用导致权益的下降，自己能控制住这两点的话，长短贷怎么用就看你自己策划的需要了。 还有由于厂房的关系，若是租厂房，最好不要在第二年贷长贷，第三年再开始，视情况而定。若是买厂房则一般都在第二年贷一点长贷这样资金流会宽恕不少。个人比较喜欢长短结合的方法，节省权益，现金流也不是很紧张，但是要上线的话还是得贷长贷，要不还款的压力会很大。 二，贴现 贴现和长贷的利息基本上都是一样的（贴息1,2季度为10%，3，4季度为1.25%），但是它好就好在不占用贷款额度，不会影响 到我们其他贷款的数量，如果是主动贴现的话（即不是全都为了还贷），应该能给资金的流通带来很大的灵活性（现金流回快）这是它的优点,但是，它会减少我们应收款的额度，如果是靠贴现循环现金流的话会造成很大的财务费用，是很可怕的，所以融资的时候一般情况下不考虑贴现。当然有些时候为了进行下一步生产创造更大的利润，贴现还是可以选择的。 三种融资方式都必须要求财务总监能够精准的计算出需要量，灵活应用，互相结合。 PS：（至于其他的预算，安排什么的是基础的基础不必细说，也没什么什么固定的技巧什么的，纯属自己熟能生巧别无他法。再此不提） ERP生产总监和采购总监经验总结 生产的中坚作用 在沙盘中，生产是一个团队到“发展核心”联系非常紧密的环节。他们掌握着企业发展的生命――产品。生产负责生产线的建设和产品的生产。 生产的职能 对于创业者4.0来说，他采取的是信息管理系统中的企业集成化应用系统，属于企业资源计划的一种模拟形态。原材料的计算是ERP中的生产计划和物料管理。而对于生产总监而言，安排生产是前提，计算原材料是重点，企业间谍是极致。对于一个生产总监来说，安排生产线的生产是最最基本的能力。当CEO决定了企业的发展规划后，对于一个生产型企业来说，如果生产总监没有尽职尽责，造成企业生产线生产产品或者原材料的混乱，那么企业就没有办法完成订单要求的内容，就意味着要违约，而违约到后果不禁严重降低企业权益，这对企业发展是十分不利的现象更会打击团队的士气。 为了使企业可以发展并且壮大起来，企业不仅能够根据产品材料组成生产产品，满足对企业最低的要求，还要尽可能多的产出产品，以最大可能利用生产线（尤其柔性线和手工线），使生产线井然有序地生产出所需要的产品是生产总监基础能力。 生产的技巧 每一年，生产总监都需要根据营销总监和CEO给出的企业发展计划给出相应的生产线投资，选择用什么样的生产线来进行生产。然后根据营销总监的拿单情况来合理的安排生产，而营销总监在选单时需要生产总监给出生产线的产能信息，比如说第一年第一季开始建设一条柔性线，那么到第二年第一季营销总监开始选单前，他得到的产能信息就是第二年第二季到第四季都可以产出一个未知的产品。根据给出的产能信息，营销总监才能根据生产情况选择适合企业发展的订单。这样就可以避免选择过多而造成违约的情况，这个时候就要求生产总监拥有对企业投资生产线的熟悉程度，以及对生产线产能数目的熟悉程度，生产总监尽量在营销总监选单时就排好这一年度企业的生产过程，并且对于企业来说一开始的生产线建设肯定不能是一条线，对于好几条线，特别是好几条柔性线的情况来讲就特别复杂，对于生产总监的要求很高，比如说一个企业以P1，P2，P3，2条柔性线2条自动线（产P1和P2）开局时(经典开局），如果生产总监不提前计算好各种生产线的产能情况，那么营销总监选单时就会产生混乱，而造成生产线产能的浪费。对于生产总监，产能的计算如下：
第一季 第二季 第三季 第四季 柔性线 0 123 123 123 柔性线 0 123 123 123 自动线 0 2 2 2 自动线 0 1 1 1 营销总监有了生产线产能的具体排布情况，在选单时就有了目标和侧重点。 在安排生产时，一个重要的指标就是原材料的计算，如果原材料的计算不够精确，那么会出现以下几个弊端： 1. 占用资金链。庞大原材料的购入，会占用一部分企业运营资金，经常这样就会使企业错过很多发展机遇，比如说，没有钱去研发了，没有钱进行下一步生产了等等情况，这个时候想到最多的情况就是贴现，可是贴现是要财务费用的，财务费用增多就会降低权益，这对企业发展是不利的。而我们何不在原材料上下点功夫，来节省这些财务费用呢？ 2.造成过多的资源浪费。虽然一个材料的价格不高，但是材料多了，耗用的钱就多了，这就造成了资源的滞后，材料占用太多闲置资金而无法售出只能放在仓库里的情况，这样会使企业流动资金减少。 3.生产的条理不清。生产总监的头脑中对于原材料是混乱的概念，并不是清晰，井然有序地概念，这就造成混乱的操作步骤，而导致有时缺少了一个原材料还要紧急采购的情况，而紧急采购是属于损失是要降权益的。这样就造成了不必要的权益的流失，而我们的生产总监何不理清思路来降低这种人为操作的失误呢？ 分析完了后果之后，我们发现了生产总监的重要程度，如果生产总监可以恪尽职守，那么我们的企业将会节省多少权益？又会从中增加多少收益呢？举例来说，当我们的企业第二年剩余的权益是47时，我们第三年还可以贷141个贷款总额（未算第一年的贷款数目），可是由于我们多贴现了10M，权益变成了46，那么到第三年，我们才能贷138个贷款额度了，这就无形中少了10个贷款额度，对于企业发展也是有致命影响的。让我们来分析一下各产品原材料的组成：
P1 P2 P3 P4 R1 1
（R1，R2需要提前1季 R3，R4需要提前2季） 想要确定购买原材料的数量，就要根据市场总监的拿单情况来进行适时的改变。我们先来假设一种开局情况，第一年，企业以四柔开局，在无法确定生产产品的情况下我们采用P1，P2，P3，P4都产的情况来算，我们的研发周期是2,4,4,6，如果全产的话，那么假设第二年第一季全产P1，第一年第4季需要4R1的原材料订单，假设第二年第一季全产P2，那么第一年第三季需要4R3的原料订单，第一年第四季需要4R2的原料订单，假设第二年第一季产4P3，那么第一年第三季需要4R3和4R4的原料订单，第一年第四季需要4R1的原料订单，R4未研发完成所以不算，那么我们可以得到最简化的原料订单的数目（为迷惑对手所用）是： 第一年 R1 R2 R3 R4 第三季
4 4 第四季 4 4 4 4 这样不管第二年第一季产什么都是可以产的，而第二年的原材料订单就需要生产总监的计算了。我们再来假设营销总监第二年年初拿单的情况如下： 订单 1 2 3 4 产品 P1 P2 P2 P3 数量 3 4 2 3 交货期 第四季 第四季 第四季 第四季 账期 2季 3季 1季 2季 由于交货期是第四季，那么我们选取账期最短的先进行生产，是产2个P2，那么我们还余下2个产能，选择账期为2且利润较高的进行生产，那么我们选择2条线产P3，先计算一下需要多少个原料： 产品 P2 P3 原料合计 数量 2 2 R1
2 R3 2 2 4 R4
再看第二年第一季我们到库的原材料 R2 4 R1 4 R3 4 R4 4 那么会剩下的原料就是 R1 2 R2 2 R3 0 R4 2 计算完这些之后，我们开始安排生产:
第一季 第二季 第三季 第四季 柔性线 P2 P2 P2 随机应变 柔性线 P2 P2 P1 随机应变 柔性线 P3 P2 P1 随机应变 柔性线 P3 P3 P1 随机应变 根据上面介绍的方法我们确定原料的需求
第一季 第二季 第三季 第四季 R1 2
3 R2 2 3 1 R3 4 4 1
R3 4 4 R4 2 1
对于第一季第二季我们能到库的原料数目 R1 4 R2 4
第一季 第二季
那么第二年我们需要填写的原料订单 R1
第一季 第二季 第三季 第四季 R3 1
这是我们得到最少的原料订单的算法了，可是这样的算法白白的浪费了5个R4的钱也就是5M,这是我们为了开局迷惑对手进行的算法。 当然可以适当的进行调整，这就需要营销总监的操作经验和市场拿单的估计能力了。 总之，原料的计算只要满足生产，并且做保守估计，达到最大的利用程度，且达到最少的损失程度就可以算作是较好的生产了。 生产线的选择 一个企业想占取大面积市场份额必须能销售大量的产品，没有坚固的生产线根本无法与对手竞争，即使有单也未必敢接，造成了毁约更是得不偿失。下面介绍下我们常见的生产线。 手工生产线，灵活，但是产率低，同样一年1M的维护费用，但是产率远远不及其他生产线。转产灵活与折旧费低是它的优势。 半自动生产线，产率比手工生产线高，但是不及全自动与柔性线，转产周期限制了它的灵活性，想对来说，是前两年比较实用的生产线。 全自动生产线，产率是最高的，折旧费用适中，既使产率最大化，也让自身效益保持稳定耗损。唯一不足的就是灵活性差，转产周期长，不建议转产，可用到最后。停产半年所造成的损失远比转产后所取得的经济效益大。 柔性线生产线，最灵活，产率最高的生产线。缺点是折旧率高，不建议多建设，准备一条转产备用即可。 为使效益最大化和权益最优化，全自动生产线是不二之选，因为折旧率直接和权益挂钩，产率和分值是和柔性线相等的，实为竞争利刃。（性价比最高） 生产线的灵活运用 对于生产线如何安放的问题一直是没有特定的方案，（2柔2自是经典方案不假但是很平庸适合保名次）一般在第一年CEO和大家就会定下来怎么安排开局生产线，但是在第2年以后到第6年什么时候安装生产线，安装什么生产线就是很有必要研究的问题，这就是所说的'“开源”。要想多获利必须要拼产能，但是时机不对就会适得其反，比如说如果费用紧张强开生产线的话就会造成企业现金流断流，无法再生产，无力购买原材料等不利情况。但是要是在适合的时机没有开生产线的话就会造成自己本来领先的优势被对手反超，这种情况在我们现在的训练中屡次发生，很多组都在领先的基础上没有开线，后来被对手反超，这样的例子在全国大赛中也有发生。 但是如何决定是否开线呢？很简单，第一看市场的需求，看宏观总需求量，看现在所剩的比赛组数。第二看自己的权益和现金流是否足够用于生产线的建线，是否还需租厂房？建完后用于原材料购进的费用是否足够？有没有用于生产产品的现金？只要把握这两点就很好决定。 再说个经典战例，在山东省省赛中第一名的山东财经大学，在第五年的时候，权益，市场，研发，与第二名不分伯仲，但是在最后的竟单中他们意外的多要了两个P3的单子，然后紧急采购原材料用手工线生产，最后凭借着这两个P3以微弱的优势获胜，这完全超出所有人的预料，手工线在比赛中很少有人使用，但是山东财经大学用手工线当成是小柔性线，出奇制胜，不可不说，在市场控制能力都很强的对手面前，多卖出一个产品都会决定最后的胜负，而用手工线当成是小柔性线的方法，可谓是一个我们以后值得借鉴的方法。 生产的另一种身份 对于生产总监，还有最后一个非常重要的职位，那就是间谍。当前两步生产总监都可以做的十分到位的时候，也就是可以达到随机应变的程度，计算的速度能达到5-10分钟，这样就可以达到要求了，而比赛时，比赛时间一年是45分钟左右，对于如此效率的生产总监来说，剩余的时间来干什么呢？是愤怒的水果满天飞，还是各种僵尸数也数不清？或者是妖魔鬼怪，群魔乱舞？这只能削弱我们比赛的意志。我们的营销总监忙着制定相应的营销策划，财务总监忙着为企业寻找各种省钱的办法，生产总监该干些什么呢？这个时候，生产总监就需要分析对手企业的信息，为企业的CEO和营销总监决策提供有效的依据。由于生产总监精通生产线的分类，产能和原材料的计算。在分析现金流量表时就能发挥重大作用。比如根据开发周期2,4,4,6来说，如果一个对立的企业选择4个自动线产P2，那么他们的资产负债表中在建工程就应该是60，因为4条自动线1条是15M。这样我们就可以得出他们第二年可能会有12个P2的产品。而分析现金流量表，我们也可以得到对立企业的建线情况，可以用来重新估算对手产能的最好办法。总结出对手使用的方案，使得营销总监可以根据市场预测准确的投放广告。而根据现金流量表生产总监可以还原对立企业上一年的原料订单。还原了上一年的原料订单后，就可以分析出对方拿单情况，以及大致的获利情况，还有企业的潜力，在获得一系列情报后，与财务总监，营销总监进行相关的交流，就可以使你们的配合变得融洽，和睦。所以生产总监绝对不能浪费时间在花花绿绿的事情上面，要在间谍方面加强锻炼，提升自己为企业的发展付出自己的最大努力。
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