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拉卡拉的生死赌局
作者:杨安琪
拉卡拉的生死赌局
内容导读：一分为六，孙陶然的“胆大妄为”会让拉卡拉如期找回创业激情，还是坠向万劫不复？
一分为六的冒险家。
如果有一位战略家对你说，我要将公司一分为六，从一家原本就不大的企业变成六家更小的公司，你的第一反应是什么？当然，没人喜欢这种不安全的感觉，实力不会越拆越弱吗？
中国最大的电子终端支付企业拉卡拉，如今就要执行这个战略，将原先一家第三方支付企业变成六家独立子公司，让其与各自领域的狼群竞争，以此壮大实力。
显然，不管你的看法如何？拉卡拉就是这么干的。
8月中旬的一天，北京郊外。拉卡拉中层干部一百余名，被拉到北京郊区的温泉度假酒店，进行一场为期两天的闭门会议。拉卡拉创始人孙陶然在长达三个小时的演讲中，主旨简明扼要—他将发起一场前所未有的变革。其变革核心即挥起手术刀将原本的拉卡拉拆分成六家独立子公司：拉卡拉支付、移动互联、电商、电销、商服、销售等。
在北京、上海、广州等地街头巷尾的便利商店里，黄色触摸屏的拉卡拉终端机，吸引着全国白领顾客刷卡支付。但，他对此仍不满足，其希望公司规模不断地扩大、扩大。虽然，目前拉卡拉依旧处烧钱阶段，但孙陶然说：“（如果需要）我们随时可以盈利。”冒险变革既证明了孙的自信，亦预示企业一定遇到了什么问题？
如此重大变革之原因在于，孙陶然认为还未赚钱的拉卡拉已患上大企业病，这不是他想看到的现状。
过去8年，拉卡拉在全国300多个城市铺设7.5万多台便民公共终端，2012年通过拉卡拉达成的交易规模亦达6000亿。可是，互联网公司纷纷把金融业务摆上前台。阿里巴巴推出余额宝红极一时，苏宁、京东商城、百度亦有意开展支付业务，微信支付已然芒刺在背。阿里巴巴刚推出余额宝的不久后，就有基金公司找到孙陶然希望合作一个拉卡拉的“余额宝”。结果，却被孙陶然断然拒绝，“这不是拉卡拉要做的事。我们需要继续在主业上扩大移动支付的规模，扩大收单商户的规模，扩大社区服务的规模。”孙陶然坚决抵制诱惑，深入实体通路构建渠道优势，打通拉卡拉线上与线下的纽带。
孙陶然分拆拉卡拉以及集团化变革的用意是，希望子公司都单个的“创业公司”，凭借自身力量与以上互联网大佬们拼一拼—谁是中国最有干劲的TMT企业。
企业经营的任何一次变革从来不会如想象中的那么简单粗暴。孙陶然和他的团队将迎来一次前所未有的冒险，他的策略就是引入外来竞争者和子公司对抗，希望通过变化机制取得一场“去官僚化”斗争的胜利。
无论如何，一分为六的冒险精神，还需直面管理问题。
“最大的问题是拉卡拉过去只有一位总裁，就是我。”孙陶然对《环球企业家》说，“现在需要好几个总裁，每个子公司班子怎么搭？怎么授权？他们的战略到底定成什么样子？这都需要考虑。”在过去两个月，孙陶然满脑子是变革的执行计划。
根据拉卡拉预计，2013年通过拉卡拉交易的规模将突破一万亿，相比2012年成长超过六成七。但孙陶然仍然只给拉卡拉打70分。在他看来，拉卡拉逐渐成为一家成熟企业，但大公司病也早已出现。因此变革就发生于最近8个月，其希望通过恢复创业公司的速度，令企业在渠道上可以——“快一点，再快一点。”
2006年加入拉卡拉的公司副总、执委李广雨感触颇深，去年底在深圳会议上，拉卡拉执行委员会和孙陶然第一次酝酿变革。当时深圳会议得出结论，对于拉卡拉和第三方支付业而言，内部、外部环境都发生了巨大的变化。
纵观拉卡拉产品线，原先单纯的支付业务已衍生出多条产品线，移动支付、收单和社区服务等。这些产品线均快速成长，但用户完全不一致、产品形态亦不同，销售方式当然也不一样。
因此促使孙陶然决心组建集团公司，把每个产品线组建成一家独立子公司，令各产品线经营上专业化、专注化。但，官僚化是孙陶然对《环球企业家》一再强调的另一个重要因素。
举例而言。最近一次让孙恼怒的事件是产品优化时，整个团队的工作效率低下。他直言不讳，“一个很小的技术问题，技术部居然研发排期到11月份，我很恼火。很小的问题为何排期两个月才能上线？我认为，这实际上就是一种官僚主义”。
他对外界毫不掩饰对拉卡拉官僚化的愤怒。在技术研发上，虽然TMT公司都存在排队、排期问题。但主要指大项目需要的规划、进度和排期。对一个技术优化就因排期排满，就把其拖延三个月，效率就十分有问题。孙说，“这是一个很小的优化，抽掉三个人干三个小时就完了。”
官僚化严重违背孙陶然对创业精神的执着。仍然耿耿于怀的他说，“所谓官僚是什么呢？就是照着书面的东西、纸上的东西处理事情，不是照着它应该怎么样去进行。”对创业精神的违背，在某种程度上加速孙陶然对拉卡拉的变革进程。“公司大了都有这问题，历史上有人通过运动方式解决问题，比如搞个什么整风运动。我认为，就是应该通过机制去解决问题。”即，将大公司拆分独立的子公司自负盈亏。这更符合孙陶然对创业型公司的理解。
拉卡拉硬件技术负责人孙剑灵说，“过去拉卡拉系统内，如果老板不盯住一个项目，没有指定谁负责，大家不会主动承担责任。因为，我的KPI定好了，今年就十个产品，你让我做售前支持。对不起！我KPI里头没有这一项。假设我KPI没有申报知识产权专利职责，我就不会主动申请两个专利。”同时，另一位拉卡拉软件开发设计负责人张黎明则说，集团化后，繁琐的汇报流程缩短了50%，而在以往，从申报项目到产品成型起码经历十项流程。
一分为六的目标就在减少每个子公司的管理程序，增强其自身竞争力，以应对各条战线上的竞争对手。张黎明认为，以前自下而上流程繁琐。现在项目可以同步开展，因为各子公司需求不同。例如评审需求时，可将单一子公司需求放在一起令资源集中，效率提升。
李广雨认为，外部环境急速变化也让拉卡拉站到变革边缘。不可否认，从2011年支付牌照发放开始金融行业开放程度提高，市场化成为趋势。新金融政策，利率市场化的放开，新收单办法出台以及互联网金融概念提出，既给包括拉卡拉在内众多民间机构机会，也令竞争加剧。
诸如阿里巴巴、苏宁、京东商城都在向金融领域逼近。在和巨头公司们对抗的过程中，只有更快才有机会。在中国市场做生意，速度有时候就是力量。“有一些业务规则都变了，有一些市场形势发生变化，我们对很多业务相应进行调整和梳理，如果不做，就可能导致我们企业的效率低下。”李广雨对《环球企业家》说。
拉卡拉集团化后，内部竞争在所难免。集团化构架让每个子公司独立核算，子公司互相之间已是市场化的行为。举例而言，硬件产品最终目的是吸引更多用户，如果有一家公司能够比拉卡拉销售公司更好地卖出硬件产品，那么终端公司将为其提供更多货源。如果有一家子公司无法拼过市场中的对手，那么就会被自然淘汰，一家企业的管理风险被分散到了六家企业一起承担。
面对孙陶然，你会发现骨子里写满“冒险”二字。他曾创立广告公司、做过商务通，甚至没有任何金融背景情况下创立了拉卡拉。在他自己颇为得意的作品《创业36条军规》一书中写到：“成功总是青睐那些有冒险精神的人。”这句话指引孙陶然从创立拉卡拉之初就坚定：一件事情有60%把握就出手，就应该去干了。
因为当事情越确定，就意味越多的人来做，就未必是你的机会了。
现在，孙最大的冒险来自于他的社区网购终端“开店宝”。这是一款采用Android平台的交易终端——8英寸电容触摸屏，造价不菲。拉卡拉希望让这款产品成为社区商户的“瑞士军刀”：既可以完成传统Pos机支付功能，还可以让店主帮助顾客完成普通Pad在网上的下单功能。
在孙陶然看来，开店宝可以帮社区商户解决三个问题：第一提升人气，因为开店宝上面有便民缴费、生活服务等内容；第二增加店铺品类，开店宝可以集合例如京东商城等成熟电商，社区店铺可以和电商网站打通；第三是降低成本，实际上店主是帮电商公司销售。
这款产品最大的风险来自于价格。这款售价接近5000元的Pad终端，想要进入小本买卖的社区商家的采购清单真不容易。
李广雨算过一笔账，如果商家开一个社区店铺、办一个收银软件、买一台电脑、装一台POS等等，花销累积起来也要将近一万元，而开店宝的成本只有一半。
即使这样，对于尚未形成电商思维的中小店主而言，说服他们购买这款产品也并不容易。李更愿意用“分账”模式打动店主。“如果简单从分成比例来讲，毛利至少在10%以上。另外开店宝上的所有业务，产生交易流量都会给店主分手续费。”李广雨解释说，店主如果经营好开店宝，那么他将从电商、拉卡拉两方面获得持续分成。同时，让电商也扩大了生意面。
这个故事听上去无懈可击，关键在于成本面及执行力，是否可令其创意变成现实。
孙的策略是出售拉卡拉开店宝，并不采取“免费赠送”模式。一方面，开店宝成本较高；另一方面，拉卡拉发现，免费赠送并不能达到拉卡拉希望达成的效果—店主没有意愿经营这款产品的话，实际上开店宝的开通率、活跃度就会很低。
以拉卡拉旗下另一款产品手机刷卡器为例，“凡是个人购买的，开通率都在95%以上，活跃率也非常高。而通过一些团购或者通过一些会务礼品、员工福利送出去的，开通率只有一半。对于大家来讲都没意义。”李广雨直言。
过去，拉卡拉一直在吃信用卡红利，现在其已看到电商红利。这是孙陶然“六成把握就出手”的胜算所在。
在这次变革中，孙陶然亲自担当电商公司CEO。孙判断个人用户在电商支付上会加大，而拉卡拉庞大的线下便利店渠道，将成为线上线下的连接枢纽。“如果没有电商这么发达，如果没有这么多有品质的电商，如果没有物流的发展，那我们做不了社区电商这件事。”
对于线下生意来讲，受线上冲击很大，也很想往线上走。但是，往线上走绝对不是简简单单的建个网站就是电子商务，那必然死路一条，孙有很强的电商情节，现在他施展拳脚的时候到了。
针对生意宝的消费对象，拉卡拉内部亦有讨论。比如电子货架用什么样陈列方式？是B2C还是B2B还是B2B2C，或是单独经营C端用户（普通消费者），不同陈列方式的导向完全不同。最后，拉卡拉认为经营店主是比较可行的方案。因为李广雨认为，“我们业务绝对不像其他自助终端那样提供一个平台，用户到这里在屏幕上选，选完商品后下单支付，在中国短期内可能不会有。”
拉卡拉的逻辑在于，开店宝将经营权交给店主，从而能够打开熟人生意和店主推销两种模式。一般而言，社区商户的店主都是熟人网络，而且这些人并不熟悉电商消费模式。尤其对于一些特殊商品电商折扣巨大，这给了店主向顾客推销商品的源动力。
可问题是习惯网购的人，自然懂得如何在自家电脑下单；而不习惯网购的消费者，则很难被店主说服。
对此，孙陶然不以为然。
“如果是一个重度喜欢在电脑前下单的用户，其确实不需要拉卡拉的服务，但这类用户数据显示约只有5%。也就是说大概只有5%的人，能熟练完成自己在网上下单和支付的过程，有95%的人无法独自完成电商消费。所以在家边的便利店里，由店主帮他操作下单，看着屏幕说出需求，更容易完成交易。”孙告诉《环球企业家》。
冒险家著称的孙陶然也始终没有放弃个人消费刷卡终端，并自认已拿到移动互联网的半张门票。“我们App安装量现已接近两千万，有刷卡器活跃用户一百多万。用户含金量比大型公司的用户含金量更高。”说到这里，孙陶然有些兴奋。“我的用户信用卡每月平均还款金额5700，接近6000，其他渠道平均还款额只有2000多元，换句话讲，拉卡拉用户都是信用卡用户，而且是信用卡里花钱的深度用户。”
对于金庸迷孙陶然来说，他愿意把拉卡拉比喻成令狐冲。“有傲气，有原则，绝不媚俗；走正道，不做上不了台面的事；不拘一格，创新是不墨守成规。”他开玩笑说，“令狐冲也是这样，有创新精神，水平还挺高”孙陶然正练习独孤九剑，其强敌亦犹如令狐冲的强敌一般，人数众多。
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十大热门12345678910拉卡拉董事长孙陶然：跑马圈地路上盈利只是件小事
摘要这位六披战袍的创业老兵目标很明确，要做就做行业老大，因为这样“才有赚头”。所以，行进在跑马圈里的路上，他不疾不徐，在他看来，盈利只不过是件简单的小事。
　　他是的创始人之一，曾打造了中国第一家公关行业的上市公司；他联合创办恒基伟业，策划的“商务通”成为经典的营销案例；现在，他转战第三方支付市场，开始书写新的故事。这就是董事长。这位六披战袍的创业老兵目标很明确，要做就做行业老大，因为这样“才有赚头”。所以，行进在跑马圈里的路上，他不疾不徐，在他看来，盈利只不过是件简单的小事。
　　人物故事
　　放弃铁饭碗甘当北漂
　　1991年，从北大毕业。在那个还不需要为工作发愁的年代，他毫无悬念地得到了一份牢靠的工作，即将就职于老家长春的一家建筑公司。
　　孙陶然回忆当年，笑称在北大见过了世面，这种“分配”更像是“发配”，以至于还未入职他就做出了离职的决定。在那个以“铁饭碗”为至上标准的年代，人们觉得这种决定不可思议，但他认为没有什么大不了的。
　　从吉林回到京城的孙陶然当起了北漂：没有单位、没有住房、没有户口。
　　他想去联想。对于这家就在学校旁的公司，孙陶然早在大学期间便瞄上了。当时，“有多大本事就给多大舞台”、“个人利益融入企业需求”的联想口号，让孙陶然感到新鲜、振奋。然而，当时的他并未如愿。而有意思的是，多年以后，他又通过另一种方式成为了联想大家庭一员。
　　“公职、户口、住房、待遇、薪酬，所有这些东西都不应该是影响我选择的因素，我想干什么就干什么。如果你在乎这些东西，他们就会像链条一样拴住你，人应该学会自己控制自己。”孙陶然说。
　　当创业成为生活方式
　　孙陶然的创业经历很适合用“出其不意”来形容。他第一次成功创业是投身媒体。1994年，在民政部下属的四达集团勤恳打拼3年之后，孙陶然出任集团旗下四达广告公司总经理，一年之后，他决定大胆承包《北京青年报》预备创刊的电脑专刊，两年之后，他的广告客户席卷了当时所有主流品牌。当公司势头猛进，全公司一片乐观时，孙陶然却开始担心起来。与北青报的合作协议一旦期满，能否续约不一定，即便续约，其合作条件也难免苛刻。也就在这时，公关公司开始孕育发芽。值得一提的，这家公司后来成为了国内公关业第一股。
　　孙陶然的创业并未就此打住，在涉足媒体广告公司以及公关公司之后，他还希望能担任一次甲方。很快，机会到了。1997年，四达集团的张征宇邀请他加入恒基伟业，作为第二大股东，以常务副总裁的身份主持公司经营。恒基伟业的核心产品就是日后红极一时的商务通，其市场占有率一度超过70%，成为掌上电脑的代名词。他的名字和商务通一起，成为很多著名商学院的研究案例。
　　有媒体如此评论孙陶然的光鲜履历——相当于登到山顶好几次，而且每次路线还不一样。很多人都会问孙陶然为什么会横跨这么多领域，他的回答很简单：“一是因为我的朋友发现了这样一个领域，他们来找我，当然不同的朋友他们会看到不同的领域。二是，我喜欢不断去挑战新的难度和新的高度。”
　　多次成功创业，孙陶然的个人财富也在不断累积，公开数据显示，孙陶然目前持有蓝色光标占总股本4.57%股份，以上周五收盘价42.35元计算，合计市值达到7.68亿元。
　　对于频繁创业的孙陶然来说，创业已经成为他的一种生活方式。“很多人喜欢使用各种绚丽的词汇来描述创业，例如‘伟大事业’，其实根本不必如此，不要把创业想得那么高深莫测，创业只是一种生活方式而已。”孙陶然后来在他的《创业36条军规》一书中写道。
　　人物素描
　　或成告别之作
　　孙陶然创立拉卡拉的初衷，就是让用户在进行各类充值缴费的业务时，变得方便快捷。在看到排队的场景后，孙陶然觉得，这类需求得到解决的方法是一个，保留用户在进行所有缴费动作时刷卡的习惯，同时节省时间。恰巧，2005年，WTO要求中国开放领域，中国银联也想做支付业务，并请来在商务通时代有过成功营销经验的孙陶然做讲座，一来二去，做这件事的想法越来越强烈。
　　2004年底，孙陶然与合作伙伴凑足1000万元，加上联想和注资的200万美元，拉卡拉成立。跟随孙陶然的，大多是以前创业时的旧部下。创始团队中有人坦言，“当时孙总描述的想法，我都没完全听懂，只因为相信这个人，才跟他过来。”雷军也因同样的理由，一开始就做了拉卡拉的。
　　孙陶然跟联想的渊源颇深。虽然大学毕业后没有立即进入联想，但在后来的职业生涯中，他一直跟联想系有着密切的接触，其参与创办的公关公司蓝色光标从1998年到现在就一直在为联想服务。当孙陶然2004年萌生创办拉卡拉的想法时，更是成为其坚定的支持者，并参与了拉卡拉A轮和B轮融资，联想控股则在C轮融资中联合关系企业投资拉卡拉2500万美元。双方的关系在2010年下半年发生了质变。为申请第三方支付牌照，拉卡拉进行了股权结构调整，联想控股收购拉卡拉外资股东的股份，成为拉卡拉的控股股东。在成为联想控股的核心资产后，拉卡拉获取联想控股各方面资源变得更为直接方便。
　　孙陶然坦言，对于这一次创业他感触很深，“拉卡拉与前面几次不一样，这是个全新的行业，毫无经验可言，全靠自己摸索着前行，甚至还需要一次次向投资者甚至消费者讲述。”但这一次创业，也是孙陶然劲头最足的一次。
　　孙陶然说，也许，拉卡拉会是他亲自操盘的最后一个项目。“等我退休了，我就募集一笔资金，做种子资金，帮助有潜力的人实现梦想。”
　　孙陶然的1/6理论
　　孙陶然的爱好很多，比如高尔夫、户外运动等。他第一次真正意义上的背包旅行，是大一那年暑假，那时孙陶然和同学刚刚结束在甘肃定西的社会实践，“我一想，既然已经来到西部，干脆就到青海湖去看看。”对旅行的憧憬和对未知的期盼让他毫不犹豫地登上了火车，原本打算同行的同学都放弃了这次艰苦的长途旅行。这位日后的户外高手的第一次旅程就遭遇了迷途，夜幕降临之后，孙陶然咬牙继续向前走，直到遇到热情的藏民，得到了水和食物还有正确的方向。这次旅行在孙陶然看来更像是人生中第一次冒险，沿途的未知和目的地的明确都让他更加坚持。当他面对着这片高原上的湖泊，他开始懂得旅行的意义，“旅行就是你一个人和天地自然的对话，没有别人可以掺和进来。旅行可以加深你对世界的理解，尤其在远离人群以后。”这次波折的旅途也奠定了孙陶然对徒步、自驾、户外的喜爱。
　　孙陶然参加过一次主题为“骑自行车上五指山”的骑行活动，由于主办方的失误，在最后一天的活动中把72公里的路程误报成了50公里，22公里的误差，让大部分以为很快可以到达终点的骑手们在路途中败下阵来，不断有人放弃。当眼前出现了一大段陡坡的时候，只剩下包括孙陶然在内的三位骑手，其中一人在看到面前的上坡路时就选择了放弃。此时的孙陶然也已经筋疲力尽，望着眼前的陡坡，他在心里默默地想着翻过这个坡就放弃，于是他咬牙坚持着爬上了眼前的陡坡。当他到达最高点的时候，他愣住了，眼前是一马平川的下坡，这段路长达5公里，而这也是此次骑行最后的5公里，终点就在下坡的终点。
　　孙陶然不是工作狂，他有自己的1/6理论：把自己的生活分成了6份，工作只占了其中的1份，户外运动占1份，父母、家庭、朋友、社会各占1份。在他看来，工作需要高效率，需要合理地安排时间，一个优秀的领导者，必须让自己脱离公司的日常事务，去加入各种不同的圈子，开拓自己的眼界和胸怀。当他体力达到极限，他就会到大自然中去，用这时清澈的头脑去思考，去复盘。在他看来，这样的特殊方式对企业和业务的理解会更加深刻。
　　人物对话
　　尽管拉卡拉目前尚未盈利，但是孙陶然并不着急。孙陶然说，第三方支付未来几年是场排位赛，只有2%的企业可以占到一半以上的市场。为了赢得这场豪赌，拉卡拉员工规模急速扩张，在不到一年的时间内扩编4000余人。对于瞬息万变的商业趋势，拉卡拉更是时刻紧盯。孙陶然称，拉卡拉在数据创新上已经投资了两年，在拉卡拉办公室的另一层，有一个略显神秘的部门一直在不断追加投资。
　　孙陶然：做到数一数二才能吃香喝辣
　　盈利是件简单的事
　　问：在目前大规模和人力投入的情况下，拉卡拉预计什么时候可以盈利？
　　答：其实只要我们想盈利，我们随时都可以做到。我非常欣赏的一句话，他说在跑马圈地的时代去追求简单的盈利，是愚蠢的。其实，对拉卡拉来讲，现在如果我们不扩张，马上就可以盈利，但那并不是拉卡拉的理想，也是不明智的。盈利其实是一件很简单的事，因为一旦你有了庞大的用户，有了用户需要的基础服务，盈利是随时随地的事。
　　问：那你认为做到什么程度才可以赚钱？
　　答：从跑马圈地的角度来讲，我认为进入到任何一个行业，如果不能够做到数一数二，就没有太大的赚头。在行业，尤其是行业，我认为只有成为第一第二才能够吃香的喝辣的，所以跑马圈地的目标肯定要做到数一数二。
　　问：股东方联想控股对拉卡拉的盈利时间表有没有要求？
　　答：他们没有任何要求，他们说“孙陶然的要求就是要求”。
　　有大数据才有未来
　　问：未来大数据的挖掘会如何带动拉卡拉的发展？
　　答：大数据一定是未来商业核心，现在大家都已经看得很清楚了。基于你所拥有的大数据来更精确、更好地为你的用户提供服务，能够创造出很多新的服务品种，并且大幅度降低成本。我个人认为，如果不是基于大数据在提供服务，也会很危险。
　　问：小额信贷是不是今后要涉足的其中一块领域？
　　答：事实上很多都在找我们探讨，说拉卡拉有这么多商户和用户，能不能跟银行合作，来为这些个人和商户去提供更多的、更深层次的服务，这个肯定是我们非常愿意的一个方向，也可以告诉大家，我们和几家银行已经在这方面走得非常深了，所以在不远的将来大家可以看到我们和各个银行会合作推出一些新的产品、新的服务，为我们的个人用户和商户提供服务。这个产品是基于我们的用户以及我们系统里边的用户数据，加上银行的产品，合起来的一个产品，所以拉卡拉在很多方面不会自己去做，会发挥我们的长处和银行合作去做，拉卡拉的长处首先是有很多用户，第二拉卡拉是一个渠道，我们能够通向这些用户。银行的长处是它的能力。所以我们跟银行合作，去做一些新的业务来分享。
　　支付必须超越支付
　　问：拉卡拉以前做线下支付，为什么要推出“考拉”这个看似要自己淘汰自己的移动支付产品呢？未来是不是会有战略重心的转移呢？
　　答：如果你未来没有出现在用户手机第一屏，就不可能成为行业的领军企业，这也是拉卡拉大举进军移动支付的原因。我的目标就是，以后人们智能手机的第一屏App里就有我们。
　　在移动支付时代，线下跟线上会融合。比如手机支付，既是线下也是线上。我个人认为拉卡拉强大的线下基因决定了从线下往线上走，会更加容易成功。
　　问：前一段时间您在微博上说，“移动支付必须要超越支付才可以有未来”，这怎么理解？
　　答：支付只是一种手段，如果仅仅给个人用户、企业用户提供支付服务，还是比较单薄，所以我们希望能够在支付服务的基础上给他们提供更多的服务。比如，在支付的基础上为个人提供生活服务、购物服务。对企业，则可以提供、营销管理等服务，还可以往消费信贷方向发展。只有超越了支付去思考并满足用户的需求，才能发展壮大。
涉及人物,,,
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并非所有公司年会都讨人喜欢。近日，有网友总结出N种最令人受不了的年会，伙伴们都中招了吗？