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高价值研发项目经理的管理锦囊
学费：3200 优惠价格：3200
开课时间：2012年1
学时：12小时 浏览量：
授课机构：
上课地点：苏州工业园区仁爱路150号
联系方式: 2
高价值研发项目经理的管理锦囊
公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员
很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：
1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？
2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？
3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；
4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？
5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？
6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；
7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？
8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？
本课程结合我们公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法
2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型
3.掌握研发项目目标制定的方法和模板
4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制
5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段
6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配
7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突
8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力
一、案例分析
二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型
1.走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？
i.从专注于技术变为关注项目
ii.自己做好事情到带动整个研发团队
iii.从部门内走到部门外，贯穿全流程
iv.从关注事情到关注人和事
2.研发项目经理在公司如何定位
i.公司核心价值创造的环节
ii.横向角色
iii.项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位
3.研发项目经理如何把握项目的本质
i.研发项目管理和运营管理的区别
ii.研发项目管理管什么？不管什么？
iii.如何从“土匪”变为“正规军”
iv.吃透研发项目的四要素
v.平衡研发项目的S、T、Q、C
4.研发项目经理有哪些职责？
5.什么样的人适合做研发项目经理
i.技术能力
ii.业务能力
iii.项目管理与团队管理的能力
iv.人际沟通与处理冲突的能力
v.个人影响力
6.案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型
7.如何培养研发项目经理
i.建立项目经理的素质模型
ii.资源池的培养体系
iii.研发项目经理培养积分卡
iv.干中学，学中干
8.演练与问题讨论
三、锦囊之二：如何锁定项目的目标
1.研发项目目标的制定
i.研发项目目标制定的标准
ii.研发项目目标制定的原则
iii.如何完成研发项目目标的制定
2.案例分析：某案例公司研发项目任务书模板
3.研发项目在公司项目中的排序
4.如何根据项目的目标来组建项目团队
5.制定项目目标时如何与公司高层沟通
i.获得高层的认可
ii.获得公司的资源
iii.汇报机制达成共识
6.演练与问题讨论
四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更
1.产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）
i.研发需求收集流程介绍
ii.识别客户？
iii.需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
iv.需求收集需要注意的问题
2.需求收集方法
ii.客户访谈法
iii.现场观察法
iv.其他十种典型的需求收集方法
ü客户决策委员会、用户大会、客户简报
ü高层拜访、标杆学习、Beta测试
ü现场支持、支持热线、行业会议
ü客户满意度调查
ü各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍
3.需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
4.产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）
i.研发需求整理和分析流程介绍
ii.真正理解客户的意图
iii.客户描述和需求陈述
iv.客户描述à 需求陈述五原则
ü案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析
v.业界最佳客户需求的八个要素介绍
ü每个要素详细定义
ü每个要素的子要素分解
ü案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍
vi.如何保证需求的一致性
ü需求冲突矩阵分析法
ü案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍
ü实战演练与问题讨论
5.产品需求的跟踪和验证
i.研发需求持续验证和跟踪流程介绍
ii.需求双向跟踪机制（RTM）
ü需求编号规范介绍
ü需求跟踪的必要性
ü前向跟踪
ü后向跟踪
iii.需求验证和确认
iv.需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））
6.需求变更控制机制
i.谁负责需求的变更控制
ii.如何评估需求变更的影响
iii.需求变更的追踪机制
7.演练与问题讨论
五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力
1.一个完整的研发项目计划应该考虑的方面
2.研发项目计划包括
i.进度与资源计划
ii.质量管理计划
iii.风险管理计划
3.进度与资源计划
i.讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
ii.研发项目计划的作用
iii.研发项目计划制定的流程
iv.研发项目计划的分级分层管理体系
4.研发项目计划的制定的步骤
i.WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）
ii.WBS分解的衡量标准
iii.PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
iv.五种常见的估计方法
v.规模、工作量、工期估计
vi.PERT图的绘制
vii.如何加快项目开发进度
l关键路径法
l快速跟踪法
5.质量第一，计划先行
6.谁忽略风险计划，风险就找谁
7.难道沟通也要做计划？
8.十大提高项目执行力的行为
9.借助工具保证执行落地
10.研发项目的分层实施与分层监控
11.研发项目控制的手段：报告＋会议
i.项目报告种类
ii.项目例会种类
iii.变更控制流程
iv.业务决策评审
v.研发合同书管理
vi.项目审计
vii.成本控制
viii.QA状态报告
12.演练与问题讨论
六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力
1.制定研发项目KPI指标的方法
i.平衡计分卡方法
ii.鱼骨图方法
2.考核研发项目的常规KPI指标有哪些？
3.如何把研发项目的目标分解给研发人员
4.研发人员绩效承诺管理
i.对结果的考核
ii.对过程的考核
iii.对团队意识的考核
5.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
i.目标不具挑战性或太具挑战性
ii.需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标
iii.绩效目标如何量化
6.绩效承诺目标的跟踪与修改
7.研发项目经理如何辅导研发人员的绩效
i.针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法
ii.绩效辅导的类型
8.研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价
i.绩效评价的流程和方法
ii.研发项目经理如何与部门经理沟通
9.公司如何从制度上保证项目经理的权威性
10.演练与问题讨论
七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力
1.研发沟通的障碍
i.研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通
ii.研发沟通的过程、目的和功能
iii.研发过程的信息偏差
2.约?哈利窗沟通分析
3.沟通的种类
i.正式沟通与非正式沟通
ii.书面沟通与口头沟通
iii.上行、下行、平行沟通
iv.单向与双向沟通
4.研发沟通方式比较
5.如何与上级沟通
i.领导的沟通类型对沟通的影响
ii.与领导商谈的难题、要点
iii.高层领导喜欢的沟通方式
iv.向领导汇报方式和工具
v.汇报会上领导常问的问题
6.如何跨部门沟通
i.不同研发组织架构沟通中要注意的问题
ii.跨部门沟通障碍――部门墙
iii.等级制度：上司文化
iv.平级沟通：自我保护
v.跨部门沟通要点――沟通从心开始
7.项目团队内如何沟通
i.研发人员的沟通特点、缺陷
ii.与技术型团队沟通
iii.与关系型团队沟通
iv.员工沟通需求
v.明确授意――5W2H
8.什么时候冲突具有破坏性
9.什么时候冲突具有建设性
10.研发冲突原因（讨论）
i.目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格
11.如何避免冲突（讨论）
12.冲突与研发组织绩效果
13.解决研发冲突的四方面工作
i.组织氛围
ii.沟通（GROW方法论）
iii.冲突反应风格
ü折衷和解型
iv.问题解决流程
14.演练与问题讨论
1.研发项目经理如何实现角色转换
i.兵熊熊一个，将熊熊一窝
ii.怎么才能不是熊将
2.六个锦囊如何融会贯通
i.此时无招胜有招
ii.总结、提炼、升华
曾老师： PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　
清华大学研发管理特聘教授
n专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
n研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
n研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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三一集团：中国民营经济发展的“弄潮儿”
发布时间：
来源：学习时报
　　三一集团的前身为湖南省涟源市特种焊接材料厂，是由梁稳根、唐修国、毛中吾和袁金华等 4名大学生响应改革开放号召，辞去公职、白手起家，于 1989年创立的一家民营企业，1991年正式更名为三一集团。20多年来，三一集团秉持为中国改革开放创办一块“试验田”的初衷，坚持学习和践行党的理论、方针和政策，尤其在党的十六大以来，企业以科学发展观为指导，坚定不移地走新型工业化道路，通过技术创新、管理创新，改变了中国工程机械行业的面貌和世界工程机械行业的竞争格局，形成了具有国际竞争力的三一品牌，成为中国特色社会主义在实践中民营企业成功发展的范例。
　　中国非公有制经济发展的范例
　　1992年中国开始建立社会主义市场经济体制，中国经济驶入快速增长的轨道，体制和市场环境的转变，为我国非公有制经济提供了前所未有的发展机遇。三一集团的创业周期和产业选择恰逢其时，伴随中国经济发展，三一集团20年来保持了高速增长，尤其是在近10年达到了年均62%以上的增长速度，从而结出了丰硕的成果。
　　2007年，实现销售额135亿元，成为新中国成立以来湖南省首家销售额过百亿的民营企业。2010年，销售额首次超过500亿元。2011年6月，集团总资产达到789亿元、净资产达到258亿元，市值1554亿元，员工总人数达到6.6万余人(其中外籍员工1300多名)，成为中国工程机械行业唯一的世界500强的上市公司(全球排名第431位)。目前，三一集团在全球其他100多个国家和地区设立了营销分支机构，建立了 21个海外子公司，业务覆盖达到150个国家。在美国、德国、印度、巴西和印尼等国建立了海外产业基地，三一集团已经成长为全球最大的混凝土机械制造企业，在挖掘机械、起重机械、桩工机械、煤炭机械等产品领域位居全球前五。
　　三一集团尽管是一家民营企业，但是为中国的机械工业发展作出了较大贡献。长期以来，我国工程机械等具有战略意义的高技术含量产品 80%以上依赖进口。从1994年开始，三一以混凝土输送泵作为其进入工程机械制造企业的“敲门砖”，对混凝土输送泵机械、液压、电气等关键技术进行攻坚，并创造性地把拖泵的新技术应用到泵车等混凝土输送系列产品上，使得三一成为国内混凝土机械品种最多、规格最齐全的品牌。
　　三一凭借强大的研发力量和先进的研发管理平台，自1998年开始承担了4项国家“863”计划项目、1项国家重大装备项目、4项国家重点新产品项目的研究，省部级项目 60多项，研发成果转化率 100%。“混凝土泵送关键技术研究开发与应用”荣获2005年“国家科学技术进步二等奖”，是混凝土机械行业最高奖项(当年一等奖空缺);“SCC4000履带起重机”荣获“中国机械工业科技技术一等奖”，“LHZ25沥青混合料转运车”获“中国机械工业科技技术二等奖”，三一产品及其项目共获得省部级奖50多项。
　　三一集团旗下三一重工于日成功在 A股上市后，于2005年率先在上市公司中进行股权分置改革，对所有流通在外的股份，提出了“每十股送3.5股，再补偿8元人民币”的方案，顺利将国有股转换成流通股，创始团队也开始真正掌握了公司股权与经营权，让三一摆脱了国营民企的包袱。三一重工的股改开启了中国股权分置改革的新纪元。“股改+现金”的“三一模式”也为后来的股改企业提供了可以借鉴的成功范本，被载入中国资本市场发展史册。
　　三一集团的成功发展，引起了国内外的高度关注。2003年10月，中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察三一，殷切寄语：“你们已经取得了辉煌的过去，希望你们团结一心，有一个更加美好的未来!”温家宝总理先后三次视察三一，亲切嘱托“要把三一办成世界级企业”。贾庆林、曾庆红、周永康等党和国家主要领导人也相继视察三一，对三一所作的贡献给予充分肯定。
　　在我国市场经济中成长起来的现代公司
　　中国的市场经济是一个开放体系，在激励的市场竞争中，成长起来大批规范的公司制企业，三一集团是其中的典型代表。随着公司的发展壮大，为使公司内部管理体系有序、高效运作，三一集团以规范的现代公司制度为基础，对公司治理结构进行了一次次组织架构的调整，一次次流程的梳理，提高每一个环节的工作效率，以适应公司快速发展的需要。
　　自成立之初，三一公司就坚持实施“早餐会”、“周例会”、“月例会”、“部门之间协调函”等现代企业管理制度，其中早餐协调会更是成为三一重工的重要决策工具，它强化了组织内的沟通，提高协调的效率，使管理层在第一时间能够知晓客户与市场的反应，决策层形成的新战略思想与决定，也能够在第一时间传达至各部门的负责人，从而形成了高效的决策机制。公司上市后，三一集团更加规范化建立并完善由股东会、董事会、监事会和经理层构成的现代治理结构，严格按照《公司法》、《证券法》的规定运行，成为一个以职业经理人为主的中国国际化民营企业。
　　三一集团建立了一套完善绩效考核机制和用人机制。公司成立了技术创新管理委员会，由集团技术总裁担任技术创新管理委员会主任;制定了《专业技术创新管理办法》、《非专业技术创新管理办法》，研发人员必须参与技术创新，同时还鼓励非研发人员全面参与技术创新。对每一位提出创新建议的员工给予奖励，创新建议一旦被采纳、实施，根据产生的效益再次进行奖励。三一集团制定《研发项目管理办法》，对研发项目实行“合同式开发”管理;制定《专利奖惩办法》、《知识产权管理规定》等对专利的申请和授权阶段分别进行规范和奖励。在实际工作中，三一充分发挥民营企业机制灵活的特点，保留职务上的公平竞争机制，不拘泥于资历与级别，不论资排辈，大胆任用，对有突出才干和突出贡献者进行培养和提拔。每年3月31日是三一科技节，在这个重大的节日里，集团除重奖重大技术创新的项目和个人，还对研发人员进行股权激励。
　　三一集团建立了一套高效的精益生产组织体系。作为以“工程”为主题的机械装备制造企业，三一是典型的离散型、人员密集型企业，生产周期长、占用资源多(人员、场地、面积、资金等)。随着客户个性化需求的增多，产品品种日趋多样性，市场需求变化快，企业的生产面临严峻考验，亟需改变。为切实解决这些问题，在深入研究精益思想与 TPS(丰田生产方式)之后，三一引入精益生产用于制造核心能力的变革，建立在SPS(三一生产系统)基础上的SPS标准体系，为从“图纸到产品”的全过程提供标准、方法和流程制度支撑，以确保高效、经济、高质量地制造出满足客户要求的产品，实施“五步卓越”，即三一精益起步、识别价值流、对生产组织进行变革、转变生产方式和精益制造评价体系。三一高效的精益生产体系，使“品质改变世界”的企业使命能够实现，三一的产品成为中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌和亚洲品牌50强。
　　新型工业化道路上引人注目的自主创新
　　“产业报国”是三一集团最重要的企业精神，发展壮大民族机械工业一直是三一人矢志不渝的追求，通过全面运行信息技术和手段改造提升传统工业，三一集团获得了一大批创新成果，使中国的机械制造进入了全球先进水平。
　　三一集团运用信息化整合全国以及全球资源，不断增强研发能力。三一总部设立的技术中心 2002年被评定为国家级技术中心，技术中心设立了整个集团的标准化、项目管理、知识产权、情报信息、翻译协会等组织机构，依托以PDM系统为核心的研发信息化集成体系，广泛应用三维设计、虚拟仿真、数字化等手段，实现全球研发数据集中管理、安全共享，支持全球 24小时的协同研发活动。目前，三一以长沙、上海为中心分别建立了两大产业集群，在人才密集的上海、北京、沈阳、昆山等地设立研究院，就近指导产业园区的生产制造，围绕核心产业进行适当的延伸，共享三一集团研发创新的最新成果。在美国、印度等地研究院用以指导当地产业园区的生产销售，做到人才国际化、本土化。
　　三一集团开发的ECC企业控制中心，是一个基于 GPRS应用技术的服务控制系统，具有智能派工、服务质量的监控与评估、设备运行监控、故障远程报警与诊断、远程指导等功能，彻底改变业内客户直接求助现场服务工程师的传统模式，使 60%以上的问题可以通过二线服务工程师远程解决。若故障不能远程解决，二线服务工程师可以进行智能派工，系统根据设备和服务车位置、服务人员技能、设备故障类型等，自动选择匹配的就近一线服务工程师。同时，系统还可将设备故障类型、所需工具、所需备件等信息发送给一线服务工程师的智能移动服务终端，工程师收到电子服务订单后立即通过智能移动服务终端进行订单确认，确保第一时间赶至现场快速解决问题。
　　三一集团的技术和产品创新，不仅仅是创造世界之最，更重要的是将研发的目光锁定在“安全环保节能”产品的开发上，将可持续发展的理念融入产品，顺应“资源节约型、环境友好型”社会的发展需求。长期以来，机械行业的传统动力控制节能模式不能随着发动机转速的改变实现即时调节，被称作固态节能模式。2008年三一集团开发的新一代动态节能模式，拥有“全功率自动适应节能技术、高效节能液压技术、冷却系统节能技术”三大核心节能技术，使泵送产品平均节油20%。2010年三一重工开发的双动力驱动SR200D旋挖钻机，成为全球首台节能环保的旋挖钻机。2011年研制成功的混合动力挖掘机，集中了混合动力、发动机功率优化控制、电子控制正流量系统、工作装置轻量化等各种节能技术，可有效减少能量消耗，实现能量回收，该产品整机动作协调性好、安全性高，比传统挖掘机节能 30%以上，作业效率提高25%以上。
　　工业化和信息化的充分结合，使三一集团在自主创新领域实现了一系列突破。截至2011年底，三一集团累计申请中国专利4141件，其中发明专利1440件，PCT国际专利申请189件，海外专利65件。已获授权专利2211件，海外授权10件，居行业首位。集团总工程师易小刚荣获中国科协首届“十佳全国优秀科技工作者”，是湖南省和工程机械行业唯一获奖者。“三一重工工程机械技术创新平台建设”获2010年国家科技进步二等奖，实现工程机械行业和湖南省“企业技术创新工程”类国家科技进步奖零的突破，也是我国工程机械行业获得的国家最高科技奖励。
　　企业发展与社会责任的和谐统一
　　实现共同富裕是中国特色社会主义的本质要求。中国社会主义制度的不断发展和完善，为不同所有制企业提供了创造财富的各种机会。三一集团在成长过程中，坚持企业发展与员工共富、共赢、共荣的和谐企业理念。与许多靠降低成本取胜的制造业企业不同，三一从不将员工工资看作成本，而是一种回报率最高的投资，通过实行有竞争力的薪酬福利制度和中长期奖励措施，三一的员工普遍过上了体面而有尊严的生活。
　　三一不仅把善待员工当作企业应尽的责任，而且把关爱社会、奉献爱心作为企业始终奉行的宗旨。2008年2月，三一赞助300万元支援湖南省抗冰救灾，并先后出动21台平地机投入高速公路的破冰行动;2008年5月，三一捐出1500万元工程机械设备、300万元现金，并派出80人的三一抗震救灾服务队第一时间奔赴四川地震灾区救援，三一救援突击队的15台大型设备先后打通30多公里的生命通道，唱响了生命的赞歌。时任湖南省委书记张春贤对三一支援抗震救灾给予了高度赞赏：“三一集团在这次支援汶川大地震工作中反应迅速，积极主动，彰显了企业的社会责任感和人道主义的爱心，谨向同志们致谢!”2010年“4c 14”玉树地震后，三一出资1500万元成立了“中国三一灾后孤儿救助基金会”，创立了中国目唯一的、也是最新的一个孤儿救助资金。三一孤儿救助基金是针对灾后(不仅是地震)对孤儿的救助，主要用于孤儿的救助、培训和教育。这个基金会可以帮助孤儿健康茁壮成长，对他们未来的人生也做了一个相对科学的规划。
　　大爱无疆，大灾面前无国界。2010年 8月5日，智利圣何塞铜矿发生矿难，33名矿工被困700米深的地底。世界各国支持救援，救援工作中使用的“中国制造”，即三一集团自主生产的一台可起吊 400吨重物体的履带起重机。受智利方面指派，该起重机的售后服务工程师郝恒随队奔赴矿难现场，历时69天后，终于将被困矿工悉数救出，创下了被困地底时间最长、且成功生还的“世界奇迹”。
　　2011年3月，日本福岛核电站发生核泄漏事故后，日本方面想尽办法，利用各种先进装备为核电机组注水降温。东京电力公司向三一重工提出需购买 62米泵车，以向反应堆注水冷却。三一重工本着人道主义精神，通过中、日红十字协会捐赠了所需泵车，并提供全方位支持。3月19日，三一重工62米泵车带着国人的祝福紧急出发，日夜兼程，于3月27日到达福岛核电站指挥中心。注水达到了预期降温效果。中国泵车援救福岛第一核电站的善举，得到日本权威媒体的竞相报道，并受到日本民众、政府的真诚感谢。日本媒体将这台日本国内有史以来臂架最长的泵车亲切地称为“大长颈鹿”或者“中国的机械大手”。
　　“三个一流”文化铸就三一品牌
　　三一的企业文化是在中国特色社会主义理论指引下对现代商业文明探索实践中产生的，经过多年积累形成了独具特色的体系，决定了三一的发展战略、价值取向和企业品质。
　　早在创业之初，三一集团的创业团队就提出“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的愿景，“三个一流”的最终目标是为实现产业报国的理想。“品质改变世界”是三一的三大核心文化理念之一，也是企业的使命。“品质改变世界”，也就是要缔造世界最高品质的产品和服务，以高品质的企业文化促进社会文明，以高品质的管理引领企业实践潮流，以高品质的创新推动科学技术进步，以高品质的企业贡献于民族复兴。在三一，品质被视为价值和尊严的起点，是唯一不能妥协的事情。
　　“公正信实、心存感激”是三一信奉的企业伦理。在三一，爱党爱国、诚实守信被视为第一守则，“先做人，后做事”的核心价值观也深入人心。三一不仅要求自己的员工诚信，更要求管理层对员工诚信、公司对供应商和客户诚信，倡导诚信商业文明。三一讲诚信、重品质，求进步、重共赢的企业文化，积累出一笔宝贵的精神财富，极大地增强了全体员工、供应商和广大客户的凝聚力，成为三一迅速崛起、持续发展的不竭动力。三一看得最重、盯得最牢、做得最好的就是诚信，这不仅体现为对产品和服务品质的无上追求，更体现在对员工的言必信、行必果。
　　“帮助员工成功”是三一在中央关于“构建和谐社会”思想指引下建立的核心文化理念之一。在这个理念的指引下，三一始终视人才为企业的第一资源，在企业建立了帮助员工成功、促进创新人才成长的良好机制，让员工干事有舞台、发展有空间。长期以来，三一通过完善的职业培训体系、畅通的员工晋升通道、健全的员工权益保障机制、优于行业水平的薪酬福利制度，努力让员工与企业共同成长、共同进步。
　　三一是个钻研业务、提升技能的大学校，给员工提供素质提升的机会。集团投资3.5亿元成立三一大学，并参照传统大学体制，建立了15个系、57个专业、3个年级的专业课程体系。为加强年轻员工的培养，三一较早建立了导师带徒制，并用月度导师津贴和年度优秀导师奖促进帮学关系，目前已认证的导师2500余人，年辅导学生8000人。为加强中层骨干的培养，三一开发了名校送读、S1000人才工程等特色培养项目，每年选派大批管理技术骨干、优秀一线员工到北大、清华等名校深造，并实行“学费公司出、工资照旧发、岗位长期留”的鼓励措施。目前已有上千名员工完成学业，大部分获得提拔重用。2010年，三一又启动了 S1000人才工程，每年开班培养1000名有理想、有道德、有技能的后备人才。
　　三一努力给员工提供人尽其才、才尽其用的大舞台。针对三一员工比较年轻的特点，集团一方面加大专业培训力度，一方面给他们压担子、搭梯子，努力培养青年成才。集团建设了研发、制造等15大体系的专业职称通道，近3年就有5000多名员工评上职称、能力待遇都有提升，使员工真切感受到“要想富，学技术”。另一方面，集团每年选派大量年轻员工到管理岗位上轮岗锻炼。目前，三一管理人员队伍平均年龄34岁，最年轻的部门经理24岁。2010年提拔的 900人中，56%为 80后的年轻人，形成了人才辈出的繁荣局面。
　　把“打造民营企业的党建标杆”作为政治使命
　　改革开放30多年来，非公经济已经成为发展社会主义市场经济的重要力量，加强这一领域的党建工作，已经成为增强和扩大党的执政基础和群众基础、提高党的社会影响力的迫切需要，也是保护非公经济企业中广大职工合法权益、引导企业健康发展的迫切需要。三一集团以感恩的心态和对党的无比热爱高度重视党建工作，董事长梁稳根同志明确提出“将三一打造成民企党建标杆”的工作目标。
　　三一集团的员工有68000人，党员有5186人，占员工总人数的9%。在三一的发展中，党建工作已经成为推动企业发展的核心力量，是三一核心竞争力的重要组成部分，是三一实现科学发展的核心因素。三一集团党委成立于2002年，下设3个分级党委、6个党总支和53个党支部。10年来，三一集团党委不断创新和探索非公企业党建工作，形成了独具特色的“333”民营企业党建工作法。
　　一是“三化”，即党建工作制度化、信息化、国际化。党建工作的制度化，一是时间制度化，公司规定每月第二周周末必须开展“三会一课”;二是经费制度化，除了固定的党费以外，集团公司每年还提供了人均不低于 200元的党务经费，建立了党委楼、企业党校。党建工作的信息化，包括党员动态管理信息化，党员“三会一课”全球视频化，三一党报、党刊信息化，开办党建网站等。党建工作的国际化，就是三一的“业务开展到哪里，党的组织就设置到哪里，党的工作就延伸到哪里”，目前，三一美国、德国、印度、巴西都建立了海外党支部。
　　二是“三双”，即三一党建工作中的“双培、双推、双促”。“双培”，就是把优秀员工培养成党员、把党员培养成工作骨干;“双推”，就是把优秀党员经营管理者推选为党务工作者，把优秀党务工作者推荐进管理决策层;“双促”，就是以党建促发展、以发展促党建。在三一，获得提拔不一定是党员，但一定要对党有正确的认识。在2011年，集团有近560名优秀党员走上了重要工作岗位，占提拔干部总数的56%。
　　三是“三结合”。第一个结合是集团各级党组织与经营组织高度结合，各事业部、子公司、职能总部的支部书记兼行政一把手，行政一把手不是党员的，都要配备党员干部担任支部书记兼行政副职，这在组织覆盖的前提下更有利于工作覆盖;第二个结合是党建工作与企业文化建设相结合;第三个结合是年终绩效考评、经营成果与党建成果相结合，公司对于经营单位和管理者的考核，不仅考核经营业绩，同时也要考核党建工作，经营成果主要考核利润、现金流等指标，而党建成果主要考核遵纪守法、诚信和员工满意度等。
　　通过“三化”、“三双”、“三结合”，党组织的政治优势和党员的模范带头作用在三一得到充分激发，并且快速转变成为企业发展的直接推动力量。现在的三一，11位董事中有7位是党员，企业的主要经营岗位上，也有大批党员骨干和积极分子。走中国特色社会主义道路，感恩党、感恩祖国、感恩人民，已经成为三一的核心理念!在三一，有三个值得思考的现象：一是党建工作好的党员是很好的员工，提拔使用以后，往往取得更大的成绩;二是党建强的组织也是经营绩效好的组织，如三一泵送事业部，已经发展成为全球最大的混凝土机械制造公司，三一巴西事业部，在创立的当年就实现了盈利;三是党建好的时期也是经营好的时期，集团党委成立之前的2001年，三一的销售额只有6.2亿元、利税总额9600万元，集团党委成立10年来，三一销售额年均复合增长61%，利税总额年均复合增长66%，销售额累计增长了120倍，利税总额累计增长了166倍，三一用10多年的时间，完成了许多西方企业用半个多世纪才完成的发展过程，这里面，也有党建的一份功劳。
　　三一集团积极探索创新民企党建工作的做法得到了中央的肯定。中央党建工作领导小组调研组认为，三一集团的党建工作“为企业所重视，为党员所欢迎，为员工群众所拥护，为探索民营企业党建工作、促进企业经济发展树立了典范”。日，在习近平同志出席的中央非公有制企业党建工作会议上，梁稳根在发言中道出了自己的心声：我出身农村，没有党的教育和培养，就没有我个人的成长和事业成功。30年前，我从农村第一次跨进大学校门，拿到了党提供给我每月 19元钱的助学金，当时的感动和幸福，至今记忆犹新。如果没有对党的感恩之情，我就不会有“品质改变世界”的理想。
　　三一集团发展的成功实践说明，民营企业的发展与党和国家的命运紧密联系在一起，一些民营企业家之所以创办和发展民营企业，既是生活方式和职业生涯的选择，更是一种报效党和国家的情怀和路径选择。
　　三一集团成功实践的启示
　　三一集团的发展实践说明，随着不断健全和完善中国特色社会主义制度，非公有制企业将获得更为广阔的发展空间;在中国特色社会主义道路的建设进程中，民营企业能够发挥越来越大的作用。在社会主义初级阶段，坚持中国特色社会主义道路，就要坚持和完善社会主义市场经济体制，坚持进一步解放思想，转变观念，深化改革，坚持发展是硬道理，坚持“两个毫不动摇”，毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励支持和引导非公有制经济，努力营造有利于非公有制经济健康发展的政策环境和舆论氛围，切实解决民营企业发展的观念、体制机制性障碍，继续大力发展非公有制经济，努力促进非公有制经济转型升级，推动非公有制经济持续健康发展，实现我国经济社会的又好又快发展。
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