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销售团队的绩效管理和考核
导读：大量的管理资料下载，从事基层的电话销售工作，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员，每年对这些官员进行考核，甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理，对员工发展的承诺、培训、领导团队、参与团队活动、俱乐部可以满足员工归属需要，表现来自于绩效考核的结果，每个职位的员工都应该有自己的考核指标，这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的，员工完成考核指标的百分比 大量的管理资料下载 士。我还记得我离开公司的时候，她刚刚从大学毕业，从事基层的电话销售工作，就询问她的近况。
“在公司还好吗？”
“很好啊。你离开的时候，我才加入公司，你猜我现在做什么？”
“已经开始管人了吧？”我觉得在两年的时间里，能够成为一个小的部门经理就已经很快了。
“不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。”
“升得真快。”
“赶上好时候了，感谢你们当时的政策，我运气比较好，连续几个季度都完成任务，因此就声得快一点。”
“那加了不少的薪水了，还有什么打算呢？”
“如果我再继续表现好一些，我老板答应将我调到上海工作，我一直希望能够到大城市去工作。”她看看周围没有外人，就向我透露了她的打算。
“恭喜了，难度大吗？”
“当然不容易，要连续几个季度超额完成任务才可以，但我打算去努力。”
员工需要一条具体、清晰的路线指引它们逐渐达到自己的人生理想，这就是职业生涯规划。谈到职业生涯规划，我们都会觉得这是国外的发明。其实并非如此，中国早在汉朝就开始将官员分成七品级，不同的级别有不同待遇，穿着不同的官府，承担不同的责任。每年对这些官员进行考核，根据官员的表现对官员进行提拔。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理，清朝的宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多级别，根据她们表现，给予晋升，奖励并逐步提高其责任。在职业生涯规划中，有几个关键的要素：
待遇：公司向员工提供薪水，奖金、改善工作条件、提供娱乐和定期医疗检查保证，可以满足最基本的生存需要；享有公司股权，提供保险和稳定的工作环境满足员工的安全需要；对员工发展的承诺、培训、领导团队、参与团队活动、俱乐部可以满足员工归属需要；奖励、表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。这些都是员工希望得到的，员工得到了职业的发展，就得到了与这个职业阶段相对应的待遇。
表现：是否能够发展自己的生涯呢？就要看员工的表现了，表现来自于绩效考核的结果。每个职位的员工都应该有自己的考核指标，这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的。员工完成考核指标的百分比就是员工的表现。
能力：IBM的新员工加入公司时，都可以得到一份职业生涯规划，其中有一个卡片，卡片中还列有每个职位需要掌握的能力。能力和表现是能否获得新的职位的双重要求，在得到的新的职位之前，公司应该通过培训体系确保员工得到了与职位相称的能力。
责任：如果员工表现出众并具备相应的能力，获得了提升，待遇和职务也随之提升，当然要承担更大的责任。假如一位员工表现优秀，获得提升，月薪从5000元增加到6000元，一年共计增加了一万二千元的收入。在他个人获益的同时，他承担的任务也应该增加，假如每年多承担100万的销售任务，如果公司的毛利润率是百分之十，这位员工在得到一万二千元收入的同时，他为公司贡献了十万元的毛利润。员工获得发展并承担更大的责任，这是一 大量的管理资料下载 个员工和公司双赢的结果。
我们来看一下，对于销售人员这条路径对销售人员有什么样的吸引力。
一位年轻的销售人员通过校园招聘加入一家国内的公司，从事销售工作。他的职务是销售代表，开始拜访客户，挣工资令他感觉很好，但在公司里他是级别最低的员工，薪水虽然可以养活自己，但没有积蓄。功夫不负有心人，第一年的努力和辛苦使他业绩出众，他名片上的职务已经升到了客户经理，而其他同时加入公司的同事还是以前的销售代表。不仅是职务上，薪水也加了不少。时间不断流逝，他的职务已经是资深客户经理了，买了车，交了女朋友，薪水和福利也不断增加。但是总是做最基本的销售工作很重复，为什么我不能成为一位主管呢？但是现在的公司并没有那么多机会，也许可以换一家公司。换了公司，成为一个部门的主管，业绩不错，但几年后新来的总监让他很不爽，而且做销售总是出差，也许可以尝试一下其他的工作。跟老总谈了一下，公司正需要一位市场部经理，于是成了这家公司的市场部经理。又是几年过去了，三十几岁了，成了家有了孩子，这时心里却有一些茫然：难道我就这样发展下去吗？这个工作我真的喜欢吗？是我最擅长的工作吗？回报值得吗？
每个员工具体的发展路径并不一样，但也大同小异。这条路径不应该由销售人员趟出来，而是应该由公司铺好。在员工刚加入公司的时候，在每年绩效考核之后都要与员工沟通的，询问他们的理想、他们自己的设想，帮助他们找到自己的事业。
职业生涯规划可以帮助员工不仅仅将目光集中在薪水上，收入只是事业发展的副产品。在人力资源的众多报告中，我们都知道一个员工离开公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是：没有发展机会；不能发挥自己所长；同事（老板）相处并不开心等等。相反，我有很多朋友现在IBM和联想工作了很多年，IBM和联想并不是行业中收入最高的公司，依然吸引他们的其实包含了很多。这些都是与职业发展紧密相关的。
职业生涯规划是公司提供给员工发挥才干、实现理想的舞台。员工既关心这个舞台有多大的发挥空间，他更关心自己在舞台中扮演的角色。职业生涯规划就是将今天的表现与其理想连接起来的一条清晰可见的发展路径。
绩效管理的起点和终点
职业生涯规划本身就是绩效考核的起点。由于职业生涯规划，团队中不同级别的成员拥有独特的能力和职责描述，当任务细分到每个人的时候，首先就应该考虑不同的级别进行任务的分配。绩效考核的第一步就是设置目标。而职业生涯规划就是员工在企业长期发展的路径，这个长期规划是短期目标的基础。如果没有这个长期的规划，短期目标就没有意义。就像爬楼梯一样，如果人们看不到达到楼梯终点后的那扇大门，人们就会觉得一步一步爬楼梯毫无疑义。
职业生涯规划也是每次考核的终点。根据表现的员工获得不同的激励，这些激励也需要反映在职业生涯的发展上。对于表现优秀的员工，公司必须要奖励，对于表现欠佳的员工，公司要进行处理。我们已经谈到，公司不仅仅依赖薪水吸引员工，而是依赖职业发展带来的更多的益处。 第四节 个人发展计划
大量的管理资料下载 一位朋友在西门子工作了十年，表现很出众，他的老板很欣赏他。
年底时，公司开始按照规定进行绩效评估了。他老板和两个人坐在会议室里，对照着每个指标，讨论他在每个指标上的表现。
各个方面的指标都完成地非常出众，老板给了他部门内的最高分。接着，老板拿出了已经确定的薪水表，给他看了加薪的幅度，是个很让人满意的数字。接着又让他看了根据绩效评估结果计算出的奖金的数字，也是部门中最高的。
这时，老板拿出了一张纸，指给他看。这是一张表格，叫做个人发展计划。在这个表格中，除了员工的基本资料外，第一个问题就是：你在未来三到六个月的规划是什么？他毫不犹豫地告诉老板：当然是做好手头的工作。第二个问题是：你在未来二至三年内的规划是什么？他开始犹豫起来，因为他已经开始办理移民手续，大约一年左右就可能离职出国了。是否应该告诉公司呢？如果告诉公司是否对自己不利呢？可老板对我这么好，如果不讲，是不是对不起他呢？左右犹豫了一下，还是实话实说了。
老板听了他移民的计划，显然感到意外，与他确认后，又得到了肯定的答复。会谈结束了，他似乎感到老板有什么话没有讲。
不久，一个同事被派去参加公司组织的管理培训，这让他很意外，因为这个培训是应该给未来的部门管理者的，这个培训机会应该属于他而不应该属于他的同事。
半年后，这位德国老板要离开中国，回德国总部了。那位参加管理培训的同事接替他成为了新部门的主管。所有的同事都很为我的朋友鸣不平，怎么算也应该轮到他呀。他也咬着牙没有去和老板谈，但是免不了郁闷。
终于，老板已经订了机票，就要启程了。部门的同事一起聚餐，老板特意将他叫到身边，一边吃饭，一边与每个同事道别。轮到了他时，老板谈到能够与这样优秀的员工工作，是他在中国最开心的一件事。说到这里，部门的秘书终于忍不住了。
“为什么他这么优秀，可是接替您的工作的却不是他呢？”她问道。
“当我去培训和被提拔的时候，我也觉得很意外。”那位新主管也很奇怪。
德国人用目光看着我的朋友，问道：“我可以替你讲吗？时间已经快到一年了。”
“讲什么？”
“关于去年做绩效评估时，我们谈到的你未来一年的计划。”
“你是说移民吗？移民签证已经办下来了，而且我利用十一假期去了一趟，发现那边工作难找，华人没有什么机会，还是中国好。所以，我已经放弃移民了。”
“是吗？我本来是安排你去参加培训并准备提拔你的，但我将你的计划填入公司的个人发展计划后，公司人力资源希望我重新考虑我的提拔计划，他们不希望培养你后，你却离开了我们。”
奖励和处罚
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年初确定绩效目标，年底进行绩效评估，之后就是如何对待不同表现的员工了。
加薪是其中的一种，而且基本上成为了每年例行的规矩。公司首先要根据经营情况，定出平均的加薪幅度，不同表现的员工得到不同的加薪幅度。通常的做法是将员工的表现分成五个等级。
考核必须要与员工的奖励、提升和处罚挂钩，员工应该为自己的努力和创新得到奖赏，这些奖赏包括奖金、销售提成、薪水增加、甚至是公司奖励的旅游。主管们评估销售团队每个成员的表现，将他们分成数级，通过加薪和职位提升给予不同级别的成员不同的奖励。我在IBM工作的时候，获得了HPC（IBM的一种销售奖励），所有成员都到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔，得到了更难得的Direct To Top（戴尔亚太区销售大奖），可以与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次都下榻在当地最豪华的五星级酒店，所有费用都由公司承担。这样的奖励和认可是远远超过普通的金钱奖励。
另一个方面，不好的员工应该得到处罚，处罚往往比较低调，不加薪是通常的方法。对于看不到希望的最差的员工，还要请他们走人。像杰克韦尔奇所说，这并不容易，有时还要犯错误，但也是必须的。
员工的发展曲线
与加薪等激励方案相比，员工更加关心自己的职业发展，并且员工的待遇与其职务是紧密相连的。公司的主管通常喜欢给予表现优异的员工进行提升，但对此事一定要慎重，而且要归纳到公司人力资源体系中来，公司的职务不是员工的战利品。公司和员工两个方面都应该做好充分的准备。
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公司的成长创造出了这些位置吗？员工真的喜欢和擅长这个职位吗？优秀的销售人员被提升了，就能够成为好的主管吗？提升真的对员工有利吗？
下图是一个员工的成长曲线。通过对数千销售人员的追踪，我们统计了员工工作时间与其业绩之间的关系。我们将员工开始新的职位的前三到六个月叫做学习期，在这个阶段，他们要掌握大量的新知识和技能，并且渐渐与客户建立关系，他们的评估业绩根据销售模式的不同，只有公司评估业绩的百分之二十至七十。三到六个月后到一年内，新员工进入了成长期，在这个阶段他们已经掌握到了足够的知识和技能，开始达到公司的平均业绩水平。此后的三至四年内，他们进入了他们的成熟期，这个阶段是员工贡献最高的阶段。就像任何自然规律一样，一个员工在同样的岗位工作了四五年后，就进入了衰落期，业绩开始缓慢下降，有时还会出现其它的负面的事件。
因此忽略员工的发展是对公司带来的负面影响是明显的。
对于员工，员工的发展也更为重要，这不仅仅意味着发展带来更高的收入。以我为例，我的职业生涯的经历了两次半转折，第一次是从软件开发转到销售，第二次是从销售转到培训，半次是从销售转到销售主管。每个职位都需要不同的能力和经验，对于我的成长非常有利。反之，我们的父母毕业之后，分配到大学做老师，一辈子只有一种工作经验，他们也很包含总结汇报、高中教育、自然科学、表格模板、初中教育、经管营销、工程科技、教学研究、人文社科以及销售团队的绩效管理和考核等内容。本文共10页
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