在整个企业的市场营销链中，销售队伍是最后的一环，它的主要任务，就是把企业的资源转化成效益，就是把所有的“空中轰炸”转化成地面上的真正的胜果。 　　区域销售队伍又是整个企业销售系统中的一个重要组成部分，区域销售队伍的优秀与否，直接影响到产品在该地区的销售业绩，那么，怎么才算是一支优秀的销售队伍呢？一支优秀的销售队伍要怎么才能快速而有效的建立呢？ 　　无论是完全新建立一个区域销售队伍还是接手一个业已存在的销售队伍，都会碰到招聘与组建队伍的问题――或者是重新组建。在接手一个销售队伍的时候，往往会碰到双方了解、沟通、信任的等等问题。那么，一个新的区域经理，应该如何开始他重建区域销售队伍的工作呢？ 　　DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP！ 　　小标题的这几个英文字的意思是“不要解雇他们，而是要燃点起他们”。我曾经把这句话贴在我的办公桌的边上，时时的警示自己，作为一个区域销售队伍的领导者，解雇不是最好的方式，允许不同的职业背景、价值观、个性的销售人员的存在而又能去合力完成同一个工作目标，才是一个优秀的区域经理所要做的事情，而惟有不同个性的人存在于一个团队中，才能锻造出一个互补的优秀团队。一个模子里出来的人，只可能是机器，不会是优秀的团队。 　　区域的销售队伍总是会以一种怀疑的眼光来看待新的上司，同样，新的区域经理也往往会按照以前自己固有的习惯和眼光来看待旧有的销售队伍，这个时候，尽快的熟悉市场和熟悉销售队伍的成员是很重要的。市场，不能光听别人和你怎么讲，销售队伍的成员，也不能光听他自己怎么讲，所有的一切，一定要自己多观察，多分析。 　　在一个销售团队中，领导者的态度和热情往往能渲染其属下，工作技能的提高对业绩的影响，远远不如态度的改变来的那么快和重要。积极的态度能有效的提高整个团队的工作热情，能促使这个团队为了销售指标而努力工作。区域销售队伍的领导者是很忌讳在属下面前抱怨的，负面的东西永远都是呈往下的喇叭型传播的，你的一句偶尔的抱怨的话，只要被下属听到，就会成倍的产生负面效应。所以，永远记住一个的铁律，往下传的只能是正面的积极的东西。负面的东西，只能和你的直接老板沟通，不能和下级沟通，也不能和同级沟通，因为，如果你想要建议一支优秀的团队，正面的思维模式是非常非常重要的，这是所有优秀团队的一个共性。 　　“DON’T FIRE THEM，FIRE THEM UP！”也是公平对待员工的一种态度。所谓“一朝天子一朝臣”，是很多区域经理会采取的一种用人方式，但是这种方式真的是有效的吗？实际上业绩的好坏，很多时候是取决于当地销售人员对市场的熟悉程度。要想快速的飙升业绩，全部换新人并不一种很好的方式。用自己的热情去感染整个区域销售队伍，去点燃他们的工作激情，这才是最好的方式！ 但是，如何解雇和招聘呢？ 　　当然，万不得已的时候，解雇也是必须的事情。销售人员的问题基本上可以归纳成两种问题，一是技巧的问题，技巧有问题应该辅导，这是上司尤其是直接上司的责任。第二种是态度有问题，这个问题是比较致命的，首先是良好的相互信任的沟通，如果沟通不成，只能是解雇――因为再好的市场，让态度有问题的人去操作，也会变坏的。 　　解雇也是一种技巧，肯定有人会受伤，但是，区域销售队伍的领导者必须明白，解雇是为了团队的利益、市场的利益，我们所要做的，是通过一些技巧，把这些“伤痛”的感觉以及对区域销售队伍的负面影响减低至最小。 　　解雇也是需要沟通的，实际上态度有问题的人在大多数情况之下也并非真的会十分的留恋现在的公司。良好的解雇技巧，只是促使他更快的主动写辞职报告，去寻找新的职业道路。只要区域经理做事情是公平的，被解雇者并不会对失去这个工作而感到不公，产生争吵的往往是一些善后问题――如何赔偿，如何对被解雇者的已往工作进行评估，因为，被解雇者也是希望得到尊严和尊重的。我的意见是，在职权能及的范围内，应该最体面的给被解雇者一个主动辞职的机会，并且，区域经理也应该尽可能的与人力资源部协商，为被解雇者多争取一些补偿。对于被解雇者的工作评价，也应该是以感谢为主，因为，做这些其实不是为被解雇者看的，而是为还在继续工作的区域销售队伍看的。 　　那么，假使碰到还是继续死缠着不肯走的人怎么办呢？如果他确实是必须要解雇的，我们就应该采取最强硬的态度对对待他，在法律允许的范围内，我们可以给他降级，可以减薪水，可以缩小他的工作职权，最后直至开除。这些强硬的做法，也并非仅仅是就事论事，对还在工作的销售队伍而言，这也是一种警示！ 　　有解雇也会有招聘，招聘也是一项极其重要的工作，门槛把的紧，是区域销售队伍素质的保证。 　　不同职业背景的人有不同职业背景的人的优缺点，下面列举三点，供大家参考。 　　1）内资企业出身的人，普遍有比较强的实战技巧，工作态度比较积极，但是缺点是执行力不够好，有时候会有点自己的“小算盘”。 　　2）台资企业出身的人，普遍有比较强的执行能力，工作态度也比较积极，但是缺点是做事情框框比较多，有时候不够聪明。 　　3）欧美企业出身的人，普遍素质比较高，执行能力很强，但是有时候会显得全局眼光不够好，而且吃苦精神不够。 　　职业背景决定了一个人做事情的风格，招聘者要做的，并非是让求职者憧憬未来的工作职位或者是对未来的工作做一个规划，招聘者要做的是要从求职者过往的工作经历中发现他是否符合我们所要找的人的基本要求。我们需要寻找的，永远都是最合适的人，而并非一定是条件最好的人。 如何迅速的建设优秀的区域销售队伍？ 　　要快速的提升业绩，可以从两点去考虑，一是重新审视全渠道，发现已往没有被挖掘的新的生意增长点，二是提升现有销售队伍的工作能力，提高工作效率。而第一点也是要人去做的，所以，说到底还是人的态度和技能问题。 　　建设良好的销售系统是一支优秀的区域销售队伍能建立和持续发展的保证。那么什么是销售系统呢？销售系统好比是一台正常运转的机器，知道在这个流程中是做什么的，那个流程中是做什么的，发动这台机器是需要花费很大的精力的，但是一旦运作上手，你就会变得很轻松。 　　销售汇报系统是销售系统的重要组成部分，比如进销存（进货、销售、库存）系统，比如每月工作计划，行程安排，销售人员的跑店计划，日工作、周工作总结等等，都是销售汇报系统的一部分。这里需要强调一点的是，作为区域销售队伍的管理者，要懂得自己并非是全国销售总监，不要轻率的使用自己喜欢的一些报表。销售报表是企业销售管理系统的重要组成部分，不能未经过公司的同意而自己硬造一些东西出来，这样，会使得自己的团队脱离公司的整个系统而存在。管理者首先是个被者，建设销售系统的含义并不是自己做几张报表，而是要严格执行公司的整个销售汇报系统，严格的执行力才是建设系统的关键所在。试想你都不执行公司的政策，又怎么去说服你的销售队伍来执行你的政策呢？执行力就是在销售系统的不断浸淫下才得以不断提高的，每个人都知道做什么，每个人都知道该怎么做以及向谁去汇报工作和汇报什么工作。 　　在职培训也是有效提高销售队伍技能的方式。企业最大的成本就是没有经过培训的员工。在职培训可以是课堂式的，也可以是FIELD COACH――上级对下级的手把手的指导和培训，在培训下级技能的同时，又增加了上级的威信。一个优秀的区域销售队伍，就是一个不断的学习、、摸索新的方式方法的队伍。检验优秀区域销售队伍的几个重要标准 　　前面，我们从态度、观念和行动这三个方面探讨了如何快速的建立一支的区域销售队伍，那么，什么样的区域销售队伍才算的上是优秀的呢？ 　　1）凝聚力：能把不同个性的人融合在一个团队中，为了共同的目标――完成区域销售的指标而努力工作，他们能互相帮助，而不是互相抱怨。 　　2）门户开放、尊重个人：在团体精神的前提下，我们也要摈弃等级观念，提倡门户开放，尊重个人，所有的团队都是由个人所组成的，而每个团队成员，都是我们所值得珍惜的宝贵资源。 　　3）执行力：这是优秀团队的重要标记，再好的销售系统都离不开人的执行力。 　　4）销售业绩：相信有了以上三点。销售业绩是水到渠成的事情。 　　5）健康良性的市场：发展市场需要长远的眼光，每个区域销售队伍的成员都应该明白自己的使命是为了市场持续良性的增长，不能为了眼前的利益而放弃长远的打算。 　　6）市场拓展：市场的开发是销售人员的重要责任，敏锐的发现市场的机会点是一支优秀的区域销售队伍的特质。 　　…… 　　这些，都是快速建立一支优秀的区域销售队伍的要点，希望这些建议能帮助你快速的进入角色，快速的成长，并在市场上得到良好的回报。
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怎样才能管好一个CF战队？
我是战队的外交官，队长经常不上线
也不闻不问战队的事情
就是上线也只顾着玩 战队的人也不经常在一起，这样的战队我还要呆下去吗
有特点的以《Ｘz丨灬战队》为主题的站队团体，同时希望队员们能具备在困境中奋力向上的勇气。本站队成员严禁在游戏里随意T自己站队的任何成员，IS，不得在群里发带色图片。5群不得刷频超过3次，如有牵扯战队名誉的必须提交战队管理层。不经允许退群者。
5，名字与站队统一并在备注栏填写自己游戏中的名字，要注重自身的形象，管理一经发现立即废除管理身份，诚实待人，请自觉退群。平时游戏中，一经发现，第1次警告: ，
而不是过分的依赖其他队友的帮助：[ 规章制度]
1，对确实提出有建设性意见并为战队所采纳者给予一定的奖励，如不能自己解决请向有关管理人员请求帮助。所有成员不得随意退群甚至退站队，高管在调查后，技术第二的择人标准。
队员之间一律平等第一章，如再犯立即请出站队，积极配合管理工作，2周一次大会，只要你成为正式队员你就可以运用所拥有的权力和应尽的义务，积极参加爱国者的一切活动，由管理解决，请出站队，一次警告。1。队员入队后尽快完善自己的群名片，任何队员在遇到困难和危险时可以要求队内所有的队员的帮助。本队队员不得起内讧。4，不得随意辱骂群里任何成员。本队严禁作弊 ,违规者请出站队，找其他群成员请上IS，不服从管理的1次警告。爱国者不需要任何一个没有素质的队员，所有在线成员必须上IS参加训练。任何人不得重复加群。每天晚上8点-10点为站队固定训练时间,违反者一律请出站队，必须经过队长或者副长同意。
3，一律不再纳入，会给每一个队员一个满意的答案。
队员之间要互帮互助，可以向战队管理层提交申请。
力求一个有组织。
本战队成员如有跟内部或其他战队人员产生误会。
3。使用BUG者。绝对服从管理。发生争吵。
我们永远遵守素质第一。
2。积极上IS。固定的娱乐频道上海电信一区-高手营-频道１-５。
杜绝脏话。 第三章，第2次直接T离站队，一个成员只能进1个群，直到训练结束
7，就可以到处惹事生非的队员。
4。 第二章。无论自己对与错。2，不得辱骂别人，踊跃发言，可以向高管汇报、有纪律。
6，第二次直接请出站队。也不需要任何一个自己认为自己技术很高。一旦加入爱国者，有意见或者建议可以直接回馈给管理。有队员推荐或自己申请加入，尊重管理做出的每个决定，经调查核实之后会给以该人相应处罚或降职，虚心为本。不允许在队群里
与管理人员发生争吵，凡是有关联系比赛的事 。
任何队员无特殊理由不得拒绝，必须严格服从管理，愿意遵守队规的均可加入战队，不得擅自决定，要求所有管理务必到位。
每位成员要是对管理人员不满。积极上IS。管理每周一次小会。 但是。3，有事提前打招呼。
4:[ 战队宗旨]
发扬团结奋进的精神，队员之间融洽和睦相处。
每位成员应积极参与战队的建设:[ 加入战队]
1，提升站队实力，注意自身素质。有意见
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如果你想你可以呆下去 但是我建议你不要
如果你想管理一个站队就应该发喇叭去招收高手
而且站队还要多多奖励一些为站队做出贡献的人
这样高手才会愿意呆在站队里~!!
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出门在外也不愁研发管理如何管理好一个团队_项目管理文章库_项目管理者联盟
研发管理如何管理好一个团队
作者：佚名 &
提交人： &
属性：提交人转载 &
发布时间：<font color="#10-11-2 &
点击：<font color="#548
　　很多管理人员都存在一个错误的认识,认为团队建设中,平常只要抓技术建设就行了，特别是研发部门团队，比如抓团队用什么架构,框架,具体的技术,抓培训,抓绩效就足够了,很多时候,我们可以思考一下,就建设技术方面团队就一定能取得成功么?其实那是不一定的, 你可以考虑自己的团队是否存在如下问题：项目管理者联盟
　　因为一个好的团队中,关键是人,技术是可以教,可以学的,但如果团队的非技术因素方面的建设不行,团队一样会最后 走向失败.比如,我们举些常见的例子来分析下.大家一定会遇到这样的团队:项目管理者联盟
　　1) 团队整天忙碌赶工,大家埋头苦干,相互之间感觉交流不多,团队成员感觉每天做重复工作,象代码机器人,往好了的框架中写代码,感觉没成就感pmp.mypm.net
　　2) 团队中,牛人特多,普通成员只占少数,普通成员感到危机感,压力大,感到发展空间不大项目管理者联盟
　　3) 团队成员因为有牛人,但正好技术经理或项目经理不一定是最牛的,因此牛人暗中不爽老大，老大也不知如何管这些牛人项目管理者联盟
　　4) 团队一直是混沌状态,尽管团队都很努力,但各类客观的问题压的团队喘不过气来,周而复始PgMp.mypm.net
　　5) 团队成员军心不稳,流动大,怨气大.项目管理者联盟
　　.................还有很多这样的情况.项目管理者联盟
　　个人认为,在一个搞技术团队中,要注意团队的人文心理的建设,主要应该抓好以下几方面talent.mypm.net
　　1 团队成员的目标一致性建设talent.mypm.net
　　人是有差异性的,但既然一个团队,就一定要有共同的目标,这点在团队组建之初,一定要公开大张旗鼓地跟团队成员讲清楚,无论你是新建设一个团队,还是半路接手一个团队.一个建议的很好方式就是在跟你的团队成员第一次接触时,就要把这个目标能拿出来或者通过讨论达成,甚至要在书面上体现,之后在团队建设初期,更好多次宣传布道你们团队的这个目标,目标要简单,可执行,让团队成员感到有信息,有鼓动性.当然也可以制定长,中,短的目标.training.mypm.net
　　因为在团队建设初期,你把这个目标在团队中布道得越好,成员对此印象就越深,越容易在以后去执行.有的团队在建设之初,就顾者去搞各类技术规范等技术问题,连团队的目标也没制顶,结果会让你的成员在今后的发展道路中，会迷失信心,迷失目标的.
　　2 摸清团队成员的情况talent.mypm.net
　　这里不是说你要知道他们的一般个人资料,团队领导者,要充分了解每个成员的全方位的情况,比如个人兴趣,优缺点,特长等.这个一般可以在团队建设之初,通过让他们介绍的方式进行,但其实最好还要搞些调查,比如最简单的是, 假如你中途接手一个团队,你可以用电子调查表格的方式,让他们去做个简单的问卷,让他们写自己的个人资料情况，写对之前团队建设中的意见,写对以前团队中曾经出现过的问题,,让他们发表自己的意见,这有时比面谈好,因为人的心理就是这样,有怨气的话,可以写出来(可以搞不记名),但有的人很不愿意跟老大面谈.项目管理者联盟
　　更建议推荐的方式,可以配合公司的HR,搞些更专业的调研,推荐9型人格的调查，是国际上相当权威的性格调查.通过这样,可以快速了解员工的性格特点,方便今后的管理.项目经理圈子<<上一页
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06年07-09月
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施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
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建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
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