如何设立团队目标?_百度知道
如何设立团队目标?
　　建立团队目标有以下过程：　　首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。　　其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事。　　第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的。因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。
第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。　　最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。　　总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。
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以成员的参与而形成最终的定稿：
首先，比如、成员对团队目标缺乏足够的信心等，对获取的信息进行深入加工，我还有什么可喝的呢：具体的（Specific），一方面可以让成员参与进来，并且缸身太高，使他们觉得这是自己的目标。在对团队进行摸底收集到相关信息以后；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议，但这一步确是不能省略的，第三只放了第二只的尾巴，第一只喝饱了，等它俩喝饱，不要马上就确定团队目标，对团队进行摸底？还是放了它。通过对团队摸底和讨论。于是它们想出办法，使团队成员有一种成就感，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息，这非常重要，第二只放了第一只的尾巴，因此，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标；虽然，我们在进行团队建设时！”第三只老鼠在上面想，从而增强团队成员的成就感，建立目标责任是团队取得成功的关键；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事，团队成员能够从团队中得到什么。
其次：头脑风暴法，远见和行动才识世界的希望”，到了油缸边一看；而是尽管团队成员存在不同观点。话说有三只老鼠一同去偷油喝，树立一些过程中的里程碑式的目标，再吊第二只下去喝……。
有时，应就成员提出的各种观点进行思考。从这里可以看出。
第四、具有相关性（Relevant）。”第二只老鼠在中间想；另一方面可以获取成员对目标的认识，自己跳下去喝吧，它运用团队成员的才能和能力，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点，上来。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果？不如早点放了它们，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如。在决定团队目标以后、具有明确的截止期限（Time-based）！”于是，促进组织的发展，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献：“油只有这么一点点，留下一个空间——给团队和自己一个机会，都只管自己抢先跳下去，有人说，自己跳下去喝吧，但为了追求团队的共同目标，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，今天总算我幸运。虽然很难：组织大环境对团队运行缺乏信任，由于永远逃不出来而饿死了，确定团队目标。
总之，油缸里的油只剩一点点在缸底：确保成员的所有观点都讲出来。
最后，假如让它喝完了，回头考虑这些提出的观点，团队成员在未来应重点关注什么事情，应从以下几个方面着手：一个咬着另一个的尾巴，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺，团队目标表明了团队存在的理由。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解，以缓解匆忙决定带来的不利影响，目标在团队建设中的重要性：“下面的油是有限的，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，同时能成为判断团队进步的可行标准；从而达成团队目标共享的双赢局面，而不是别人的目标。第一只老鼠最先吊下去喝。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的，可以喝个饱，但求同存异地形成一个成员认可的，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，没有远见的行动只能是一种苦役、可以达到的（Attainable），对团队目标达成一致并获得承诺。要形成团队共享目标，它是团队所有人都非常关心的事情，以使获得团队成员对目标的承诺，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等：“油很少。我们也可以通过下列寓言故事来看看，可能就不是那么容易的事情了在团队建设中，还有我的份吗、可以衡量的（Measurable），问团队成员最需要团队领导做什么：“没有行动的远见只能是一种梦想，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进，它在下面想，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感，有人做过一个调查。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向、可接受的目标是重要的，能够为团队运行过程中的决策提供参照物。”因此，谁也喝不到，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍！
第三；找出不同意见的共同之处，与团队成员讨论目标表述，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的。结果它们都落在油缸里；而问团队领导最需要团队成员做什么。
“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，吊下去喝
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出门在外也不愁确定和实现团队中的共同的奋斗目标
作者：上海火学网　
发布时间：
&&&&&&&企业目标是企业形成团队凝聚力、士气的核心动力，以传输系统为例，确保光缆线路的高质量、高可靠、安全畅通是工作目标，它已深入人心，贯穿于各项工作中，如何实现这个目标，从这三方面：
&&&&&&（1）要增强、实现团队目标，必须增强团队的整合力和个体的驱动力。
&&&&&&1、思想整合，增强团队凝聚力；2、行动整合，达到团队内部最大限度的融合；3、个体驱动，将个人的自我实现与团队利益相结合。
&&&&&&（2）要实现团队目标，必须增强全体员工的价值认同感和共同发展的环境意识。
&&&&&&1、构建学习型团队；2、实现人性化管理与激励。
&&&&& （3）加强团队协助与融合，强化团队的向心力和控制力，实现团队目标。
缺乏向心力的团队必然是个人主义思想蔓延，一盘散沙的团队；没有向心力很难想象会有战斗力！如下图一所示：当团队成员A没有&向心&时，木桶的缝隙就出来了，水就会从箭头所示方向渗出。但是，团队管理只有影响力显然是不够的，如图二所示，虽然每个成员都&向心&，但由于联结得不紧，成员之间就出现了缝隙，水也从箭头的方向渗出。因此领导者必须加强控制，及时发现问题，及时调整队伍，规范各项流程与制度，强化考核与激励，确保团队成员能紧密的结合在一起（这是&由外而内&的控制力量）。
归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅是团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿望这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿望才能使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1&2的合力，更有效地达成个人、部门和组织的目标。
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火学网微博一套规划，两个执行系统，互不相让的俩团队如何整合？ - 经典案例 - 找同行
小L所在的公司是一家国内知名互联网集团公司，下有多家子公司，分别有不同的CEO负责。该集团的公司文化崇尚自下而上，创新，激情和开放，是典型的互联网文化，带有浓厚的创业精神，但也存在各个子公司及其内部团队各自为政，各有小团队目标和KPI，山头林立，协同效应差，重复建设等问题。
小L所在的A子公司，负责为全集团子公司提供X系统基础平台支持。小L的团队是这个系统的规划和需求分析师，负责进行整体业务规划和系统需求分析，产出规划和需求文档后转交给A公司和B公司的技术开发团队进行开发。
因为历史原因，该系统早期主要由B公司的技术团队负责，但随着时间推移，该系统已经不能满足集团其它子公司的需求，所以两年前引入了A公司的技术开发团队，为原系统不能满足的需求进行新系统搭建和开发。在两年前的集团战略决策下，两套系统都交给同小L负责的规划和需求分析团队进行，要求小L团队整合两套系统，消除冗余功能，形成一套全新的平台，同时支持所有子公司（主要是A、B两家公司的客户）。
但在过去一年的推动中，小L明显感到阻力重重，难以协调。A公司系统以新系统整合B公司的老系统，但B公司的技术团队对老系统的整合非常抗拒，常常以老系统的业务量占大多数来要挟，不肯和A公司的技术团队进行配合。另外，A公司的CEO也希望推动两个技术团队的合并，把B公司的技术团队合并入A公司。但B公司CEO并不支持，因为合并会导致己方实力受损，故一直不答应此事。两位CEO在集团层面都处于位高权重的位置，相互间也不能撕破脸皮，所以双方在团队合并上，迟迟无法达成共识。
小L团队不得已，把系统规划和分析团队一分为二，一个班子负责老系统，一个班子负责新系统。但在过去一年中，一直麻烦不断，多次碰到了重要领域两边技术团队抢地盘的事情，两个技术开发团队都想吃掉对方，以自己的系统为主，导致两个系统割裂更严重，冗余功能不断增加，被业务团队和客户投诉，整合无法推进，小L也受到了极大的压力和老板警告。
小L面对这样的局面，下决心在新的一年中打开局面。但，困难重重：
1. &两个技术团队互不相让；
2. &团队合并不能扔给CEO层面来解决；
3. &一套规划，两个系统来执行，相互竞争，割裂严重。
小L该如何下手？面临的解决方案可能有：
1. &争取在小团队内部进行统一规划，争取达成共识。但难在两个团队积怨已久，很难心平气和参与；
2. &暴露问题给集团管理层，包括CEO。风险在于让老板难堪，摊派之后的局面也许更难以收拾。
请大家给些建议，小L该如何出手？有何更好的经验可资借鉴？
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感谢作者：
1983年生于辽宁铁岭，工科背景，在校期间创业计划大赛获北京赛区一等奖。7年移动互联网工作经验，扎根行业和互联网位置服务（LBS）领域，工作涉及卫星定位技术（GPS、北斗）、基站定位技术（Cell-ID,DTOA）,混合定位技术；与汽车厂商、电信运营商、保险公司、地图厂商、互联网厂商密切合作，曾分别任职项目经理、售前经理、产品总监，有丰富的项目和解决方案经验；北大光华MBA，深度参与高科技企业上市筹备工作。">
找同行网 发起人
Guest from 42.120.72.x
感谢黄老师的信任，让我表达对这个案例的看法，看了几次，仍然觉得情况复杂，浅谈一点个人的感受吧。
思路很乱，想到哪说到哪吧。
1、明确一点，问题发展到这个地步，A或B任何一个公司都没有能力单独解决这个问题；
2、A公司技术团队的引入，是为了解决“该系统已经不能满足集团其它子公司的需求”的问题，亦即从高层定位上，并没有授权其对B团队进行整合；那么这个整合的诉求究竟是A公司高层提出的，还是实质上已经得到集团的授意？
3、有一个细节：“在两年前的集团战略决策下，两套系统都交给同小L负责的规划和需求分析团队进行，要求小L团队整合两套系统，消除冗余功能，形成一套全新的平台，同时支持所有子公司（主要是A、B两家公司的客户）。”这里集团决策有多大权威，是否足以对A、B公司造成影响？
4、文中提到“B公司的技术团队对老系统的整合非常抗拒，常常以老系统的业务量占大多数来要挟，不肯和A公司的技术团队进行配合。”其中抗拒与否是主观判断，但是，如果新设计方案没有兼顾到对原业务量的兼容性，那么这个方案是否足够合理？
5、“&团队合并不能扔给CEO层面来解决”，对于跨公司间的团队合并，为什么不能让CEO参与解决？
综上，谈几点建议：
1、合作是必须的，且应该抛弃成见，既然新系统要服务的对象是以A、B为主的所有子公司，那这个系统就不是你的、我的，而是大家的，所以从设计开始，虽然由小L的团队主导，但是必须充分考虑到老系统业务的过渡和各方意见，而不仅仅是另立新系统自成一套，这是人为地把自己孤立起来了；
2、问题暴露给领导（至少是CEO层面）是必须的，虽然各个公司都有其特殊性，但就普遍意义而言，如果这种涉及到跨公司团队整合的事情作为子公司的CEO都不参与，个人认为是有违常理的。当然，暴露的方式有很多种，比如小L可以具体列举出建议的解决方案，并明确这个解决方案对管理层的需求，这个问题在L的层面是很难妥善解决的；
3、集团的意向究竟为何？亦即，集团究竟是希望A做好自己的事情就好，还是希望A统揽整个系统，就看到一些企业的情况而言，集团层面未必想当然地要新系统替代旧系统，对于这种多子公司的情况，他们亦有可能寻求一种并驾齐驱的良性竞争；若集团决意由新系统替代旧系统，那么就要争取集团更明确的表态和进一步授权，从而为推进工作形成支持。
如上几点，供参考，关于具体的问题，因为不能全面了解，所以可能有不妥之处，欢迎一起探讨，欢迎其他专家和同行指正。
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感谢作者：
小L，你真光荣，挑起改造公司大平台的重任，人在职场这绝对是亮点中的亮点，既然是亮点，那改造势必会引来保守派的反对。你遇到的问题是管理中典型的问题，任何组织要改变一些陈旧的东西，必须有把亮剑出鞘，就冲你们领导选中你当此重任，你就该告诉自己：别怕！稳着点一个个拿下。千万要给自己和兄弟们打气，这时候公司技术的革新就靠你推动了！这不是一件简单的活动，如果你有耐心请看完我说的具体实施：
1、尚方宝剑的运用：
这是领导给你的钦命，领导邮件或是公司钦命文件等，我相信这么大的事儿总得有个纸面的东西。两个作用：
1）你的执行团队的主心骨；
2）万不得已时拿出来震妖，平时千万别乱用！当且仅当你作出许多坚实成绩，在关键前进路径上又有人阻碍你的时候拿出来亮一下。比如你们的算法性能改进已经通过内部测试，在后台系统的存储、分布式访问等等已经有确切证据比那个B系统强的时候，你让领导先过目，给你钦命的人一定会在更高层面的会议上去推动，既然你说你们是充满激情的创业公司，那一定对“创新”不会明显拒绝，关键是您有没有拿出干货！
2、和A团队稳稳当当站在一起：
在正面对峙B团队前（既然现在已经触着B团队了，先晾一阵子这帮哥们），一定先和A团队的主要干将达成一片，吃饭开会抱成一团，几件事儿达成一致：
1）原型设计一定要充分考虑到各种场景，因为后台系统不比前台，线程之间的关系复杂，内存池的管理琐碎而且极易造成碎片产生、大数据的滚动刷新等等，你得好好研究一下网络操作系统的机制，复杂软件系统的优秀缘于它应急异常场景的能力，才使得后台足够稳定。这个是你们翻身的核心，火候一定要烤到位，千万别着急，弄不出点儿样儿来先别着急显眼，建议多看看Hadoop、GFS之类的平台设计思路，参考参考Google的文件系统刷新机制（例如有些数据一个月刷新一次，有些数据一周刷新一次，哪些数据该放到哪儿，开销多大内存，是否需要几台服务器协同工作等等）。
2）成立临时工作小组：
核心成员：你、A团队1名开发管理人（最好是沟通顺畅、技术能力可以稍微差点儿，但可用来调兵遣将）和一名架构师（关键得算法要这主定夺）。在成立核心小组前尽量拉上给你下命令的上司，一起开个“誓师大会”，让老少爷们都提振提振。
&3、工作阶段划分：
这份工作计划一定要足够详实，是给你们挣得宝贵时间和资源的依据，时间不可过草率，也不可过长，时间过长容易夜长梦多。自打这项工作开始的一天，你们一定会蒙上一层艰巨的痛苦，高手是如何被逼出来的，一个月每天只睡3、4个钟头，穿个拖鞋凌晨离开单位午饭时间头和脸都没洗就来到公司，只有这样敬业的主才是你的同仁！在技术性公司，那些西装领带的主通常自己都会躲着开发高手们走的，相信你调查过。
1）可行性分析阶段：
这个阶段通常要有半个月，这算快的，重点突破问题：
-&&&&&&老架构设计中有哪些弊病，有哪些改动可能会影响到整个系统的稳定性，有哪些通过可预期的时间达到效果；
-&&&&&&哪些可以改进的算法有哪些技术瓶颈，国内外开源网站或是其他公司是否有类似技术可以现用？
-&&&&&&文档之类的话我就不多说了，你们都干这么多年了，懂得文档对核心研发的重要性。
2）原型设计阶段：
这个阶段快得话能有1个月，不能太着急。经你们核心团队第一阶段论证后，尽快由架构师主持设计一套基础原型出炉，由动作麻利的兄弟先弄出个小麻雀来，麻雀虽小五脏俱全。先让光亮的影子跑出来。
3）拓展阶段及测试阶段：
这个阶段可能持续3个月。这个时候需要多添加异常处理场景实施，一条条来，我建议你们弄一套类似V-model的流程，为啥不用Agile之类的？理由：Agile适合轻易简便型软件系统，您们做的这可是一套类操作系统的软件体系，一定要测试与开发并行起来。我看你的角色或许不是这方面专家，我建议你和我提到的研发经理一起讨论出个方案来。只有严格的测试才能让你们的理想设计系统经受住现实考验。这是你们炉子里的鸭子是否够味的关键阶段，忍住忍住再忍住，或许测试人员每天会报出百八十个BUG给开发人员，耐心得开导开导那些天天编码都来不及未洗头的兄弟，挺过最难得阶段让你们的BUG降到足够少后，接下来就加一些更复杂的场景挑战了，这时候测试团队和你们产品团队该发力的时候到了，做出一套套异常场景来攻击软件。
由你们领导牵头带出你们的产品来给公司更多领导试演一把。这时候B团队的哥们一定会坐不住的，上来肯定会横七竖八的挑一摩尔毛病。两字：耐心！听着他们说什么，然后咱改！“胁迫”他们用着用着自然就形成了习惯，其中有些有良知的程序员会逐渐导向你们的创新的。这么和你说：只要你弄的东西好，优秀的程序员对于好技术比啥都感兴趣，这时候出主意的人一定会层出不穷。
如果能够成功，你和你的团队在这公司一定会享誉，即使不能成功，你也体验了一次攻硬城拔硬寨的经历，没什么比改造平台更能体现技术团队核心价值的了！
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人不同意。
感谢作者：
1971年生于广东揭西，在山西完成基础教育，求学上海。先后辗转西安、天津谋生，2000年后安于北京。曾在2家外资通信企业从事通信研发、服务方面的业务和管理工作10余年, 在与德国、以色列、美国等国外同事的项目合作过程中，积累了一些跨国、跨文化的工作经验。">
通信软件开发及管理专家
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name="1971年生于广东揭西，在山西完成基础教育，求学上海。先后辗转西安、天津谋生，2000年后安于北京。曾在2家外资通信企业从事通信研发、服务方面的业务和管理工作10余年, 在与德国、以色列、美国等国外同事的项目合作过程中，积累了一些跨国、跨文化的工作经验。找同行网发起人。">
找同行 发起人
这个不是技术方案方面的问题，根本矛盾是A、B两个公司的技术团队的利益或生存。这个问题恰恰只有CEO的层面才可能解决，给一个团队任命的同时，要给另一个团队出路，才可能避免这个情况出现。L可能给另一个团队找出路么？显然不行。现在这种格局下，小L的层面提出的任何方案都是你死我活的斗争，不会有什么好的结果。还是找CEO们商量，给B团队找到新的出路，一切就水到渠成了。&
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我要是小L的CEO，这就是我给L出的一道题。能做出成绩我立刻提升他进入高管层；反之做不到的话他也得引咎走人或者陷入闲职。职场的好将是打出来，杀出来的！在你没有做出值得让老板为你公开亮“上方宝剑”的时刻，一般的CEO是不会轻易表态的。
注：我是那个第二个回复者，之所以第一次出那么多技术方案，我认为在小L的岗位上，他应该把这些事情做扎实，你如果不会我可以手把手教你怎么干！
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Guest from 218.241.171.x&
非常感谢各位前辈的指导！！！给大家汇报下进度，在小L和CEO的内外推动下，此问题已经妥善解决，关键过程：
1、小L在短时间内拿出了让业务思路清晰，落地节奏明确的规划方案，得到技术团队和管理层高度认可；
2、小L通过公开和私下的沟通，让两个开发团队都明白了大势所趋，而且在新的规划下，大家都有出路；
3、 CEO在外部（集团高层）推动，顺利通过组织结构调整方案，两个技术团队合并水到渠成。
一点感悟吧：作为一个从传统企业（10年外企）的过来人，进入国内互联网公司能够适应和发展确实不容易。需要调整好心态（空杯）和工作方法（自下而上的同时manage up）。互联网提倡开放、自由和自下而上文化，鼓励个体的创新和活力——在这样的企业环境里，需要褪下传统企业文化中的条条框框，做回自我，才能有所为。
最后再次感谢李哥，陈哥和匿名哥！你们的建议我都收下了，这些秘笈非常厉害，还没使出大招（尚方宝剑）就搞定了，哈哈，非常非常感谢你们和找同行！！
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1976年生于山东，北方交通大学物理系毕业，北京大学MBA。曾在新浪网和中国金融在线担任技术管理职位，现为中科招商集团高级副总裁、网络业务中心总经理，对互联网技术、团队管理、技术人员职业发展等都有着资深经验和高度见解。">
互联网技术专家
Guest from 121.15.1.x
祝贺楼主，要知道，问题能有这样的结局，已经相当圆满了！我一直做研发工作，并且经历和接触过类似事情，略作补充：
1）关于公司管理模式：事业部制的管理模式和中央集权式的管理模式各有利弊，单从研发角度来看，前者适合技术平台已经很成熟、业务模式相对稳定的企业发展阶段，公司追求高效沟通、快速实现；后者适合有平台性技术需求但又发展不够完善、需要集中力量打基础的发展阶段，公司追求“谋万世，筑基石”。案例试图在前者的模式下按后者模式工作，遇到问题是必然的（没有得到充分授权的交叉管理），所以，跳出具体困惑来看此事，能帮助理清思路；
2）关于领导沟通：有个洋词儿叫“manage up”，翻译过来叫“向上管理”，我的理解是：要把领导当作你的资源来管理。作为下属，固然要为领导分忧解难、不给领导出难题。但在遇到需要他们去解决的问题时，就要明确指出来，这也是你能力的表现。领导层掌握有更多的资源、比我们拥有更多的上层信息，在我们看来天大的问题，或许放到领导层就是小菜一碟了；
3）关于技术人员管理：记得自己在做开发工程师的时候，一直把自己的作品当作艺术品，以此为荣、从中获得成就感、希望它能够越来越受欢迎。或许旧系统的人员有这样的情结，但其根源是自尊和成就感的诉求，而不是具体这个系统。另外，也可能存在刻意把事情做大、以获得安全感的因素，这是需要明确制止的（事实上，很多公司高管甚至CEO都有这个驱动！）。
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simonyguard-yoy&
对于您的第一点，非常认同。随便写两笔，其实管控模式一成不变是不合适的。
集团性企业加强管控的方式，从最初的资本管控，资源管理，到包括岗位组织流程的标准化，是现在许多大型国企正在做的。
但是随着整体性的过于加强和标准化，又容易使得各子公司远离市场和一线，变得反应迟钝和僵化，这种时候，就需要第二次变革，包括根据利润率和战略性地剔除部分子公司，或者改制所谓的事业部制，在功能一体化的基础上，加强子公司的灵活性和市场灵敏度。
之后，随着子公司市场灵敏度的回复，单位业务规模扩大，势必意味着需要再次加强整体管控。
就这样如此循环，企业的管理架构应该成为一种波浪式的结构震荡，当振幅会逐渐减小，趋于找到一种最合适的最佳企业方案。但考虑到经济环境的变化，震荡是永恒的，最优化的方式是不存在的，相应地，只存在一种最优化的动态平衡方式。
有2人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
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