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【小败局】江南春折戟Q卡：O2O广告媒体帝国梦难圆
　　分众Q卡，于日正式推出&#年下半年逐渐销声匿迹。
　　这张小巧别致的小卡，背后是分众传媒当家人江南春的O2O广告媒体帝国梦。“江希望将借Q卡完成分众传媒广告资源的升级，从展示广告到互动广告，打通线上和线下，广告价值将得到提升，形成对资本市场利好的概念。”5月，一位曾参与过Q卡项目的前分众员工对i黑马开腔，讲述Q卡的故事。
　　Q卡，被资本市场催产
　　分众是一个上市公司，资本市场也要求它每年保持一定的增长率，但同时分众又是个资源型的广告媒体，早些年跑马圈地，几乎已经垄断了这个分类的市场，现在的市场领导地位百分之九十以上，这个情况下如何保持高利润的增长?这些利润从何而来?与之相比，互联网公司的爆发式增长是看得见的。这些情况逼得江南春必须去创新，于是Q卡应运而生。——前分众员工称。
　　从本质上看，分众的Q卡其实并不算创新。它是基于射频识别RFID(Radio Frequency
IDentification)通信技术在营销上的应用。通过卡片内置的芯片系统，可通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据。技术上非常成熟，公交卡、食堂餐卡、银行卡、宾馆门禁卡、二代身份证等，在我们的日常生活中随处可见。即使在营销领域，分众Q卡也并非先行者，在国内，更早的还有老牌优惠券服务商维络城，都是通过服务终端机获取相关的广告资讯或者促销信息，不同的是，维络城的优惠券是打印的，而Q卡的优惠券是发到手机里的。
　　事实上，分众传媒早在2010年就着手Q卡项目了，当时曾经想过去收购一个团队来做，典型的佼佼者就是维络城，江南春曾经去找过维络城谈收购未果，于是才自己投入力量研发制造互动屏。2011年年中，互动屏样机就已经开始小范围测试，至2011年10月上线。
　　Q卡上线之后，江南春亲自上阵，利用自己的影响力在微博上推介，他介绍：“免费获赠中国面膜第一品牌美即的前提是要到电梯口的分众楼宇互动屏的左右下角用手指按键取卡并把卡号发送至即可激活使用，因为你的手机号和Q卡就绑定了。当你用Q卡靠近互动屏下方有指示灯的感应区时，我们就知道你的Q卡号从而知道你的手机号了，我们就会把你刷的那个赠品或优惠信息发到你手机。”
　　与维络城相比，分众的Q卡无疑拥有更多的资源优势。据前分众员工介绍，以北京为例，分众拥有约一万个点位的楼宇电视、将近两万个能平面刷屏的机器以及几万个小区内的看板。如果把这些版位再次利用起来，实现广告物联网，对分众将是很好的概念升级。
　　江南春的豪赌
　　在江南春眼里，Q卡将通过分众互动屏实现三大改变：“一是从广播式到互动式到O2O把消费者带向实体店铺;二是通过Q卡了解不同消费者的喜好，实现从大众到分众到一对一的精准(营销);三是把城市消费与品牌特惠资讯从分众LCD端延伸至手机端。”
　　前分众员工称，从Q卡的立意来看，你不能不佩服老江敏锐的商业观察能力，但是从互联网的角度来看，事情就不一定能做起来，当时我们和互联网业界的很多人士聊这件事，看好的并不多。
　　江南春专门成立了“上海享乐广告传播有限公司”来主做此事，支持力度最大的时候，倾分众之力，全体都参与此事，由分众和享乐两个销售团队来为Q卡跑客户。
　　前分众员工称：“最开始是基于生活服务类的，类似于大众点评这样，消费者可以通过我们的Q卡找到身边的某家饭店、婚纱影楼等。我们在全国七大城市都成立了Q享乐的团队，北京大概有四五十人，纯销售的团队，每天去扫街，和餐馆、咖啡店谈合作。但很快我们发现，第一，和三星那些大广告主相比，让小餐馆、咖啡店的老板掏钱做广告非常困难，做生活服务类没有价值;第二，做这些小广告，还会损害到普屏的广告价值。我们是一块大的普通屏下设三个小的互动屏(配合Q卡专用)，大屏每天播放的都是三星、苹果、宝马、奔驰之类的大品牌，而小屏播放的都是周边的饭店折扣信息什么的，大家都认为这是小广告，乱七八糟的，拉低了大屏广告的档次。”
　　“江南春是个很干脆的人，发现这些之后，大概在2012年上半年的时候，老江很快把Q享乐的销售团队裁撤了。但Q卡还有没有其他价值呢?有!老江认为可以给大的广告客户带来增值服务，比如说强生公司的美瞳隐形眼镜，通过Q卡，可以告诉受众，离你最近的美瞳眼镜专卖店在哪里?你刷一下可以去那里领一个试用装。有些日化类的客户还派发样品。为此，老江还专门成立了一个物流小团队来负责给写字楼人群派发小样，比如中粮不是出了山萃蜂蜜嘛，送山萃蜂蜜，伊利送金典奶，蒙牛送特仑苏，美即送面膜，只要用Q卡一刷，就可以送你东西。这个可以提高分众的屏幕关注度，提升广告效果，这是成立的。但小样派发是个小事，并不需要专门成立一个公司来做这个事，于是，Q卡渐渐没了价值，最后项目被裁撤是很自然的事情。”
　　O2O广告媒体帝国梦难圆
　　“谈到这，来总结分众Q卡，就非常清晰了，可以从正反两方面来看。好的方面，对于分众来说，分众做Q卡的一年间，后台累积的全国注册用户大概有七八百万，一对一的精准(营销)价值是有的，也提升了广告体验。失败的原因，只是因为对于分众来说，无论是做生活服务还是做小样派发，实践都证明了没有太多(或者太大)的价值，不足以支撑Q卡成为分众传媒的下一个爆发式增长点，于是老江就主动裁撤了，并没有说败得多惨。只能说这是一个很勇敢的行为，有创新力，但并不代表这个事情一定能成功，容易死掉的项目太多了。至于其他业界人士的分析，说Q卡失败的原因在于什么复杂的互动体验、敲打消费者的私密壳、地理空间错位、被高估的两分钟等，都是外围见解，我作为参与过Q卡项目的分众人，并不认可这些分析。”
　　“老江无论如何还是想实现在线，这是很自然的事情，我线下这么强了，如果我能够打通跟线上的衔接，比如和当地的O2O结合起来，这不是太完美了吗?所以江南春作为分众传媒的老板，他肯定会这么想，只不过他第一步用Q卡来做尝试，做线上和线下的结合，不太成功。”
　　除了前分众员工对i黑马讲述分众Q卡之外，一位资深营销人士也点评了分众Q卡，他说：“分众Q卡这个事情，还没出来的时候，我就听江南春在三亚谈过，我对这个产品的最直接感受是：应用场景不成立。上下电梯是个什么场景?匆匆忙忙的，人挤人的，你只能做一件事情，无聊的时候去扫一眼广告，你想加多一个动作，比如说用手机或者Q卡去扫一下，和你互动，这都不成立，大部分人都没有这么淡定。仅这一条，我就觉得分众Q卡没戏，在特殊的场景之下，新鲜劲一过，人们不会很热衷去用它。它跟维络城的维络卡还不太一样，维络城的展示位是设在大商场，人们逛的时候本来就有闲适的心情，所以Q卡败了。”
　　不过，据i黑马记者了解，江南春的在线广告媒体梦不会这么罢休，越来越多的智能手机内置的NFC(近距离非接触技术)芯片或许是江南春的下一个机会。
　　NFC的应用场景，被描述为：当你手里拿着手机，在一个音乐会的广告海报前面，把手机接近海报，它就能实现手机与海报网站的连接;要想买票入场，可以利用嵌在手机中的智能卡支付票款。
　　上述前分众员工透露，分众现在的展示屏幕本身也支持NFC的，植入手机内部的，我们拿手机可以直接拍到屏幕上，信息就可以传过来，比Q卡更方便。分众的后台都可以支持到NFC技术应用，但目前还没有去做。（文
王采臣）
博主还写了
11:56:10 09:39:55 17:32:04 17:26:21 17:24:43 17:22:12
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开启NFC分享生活_专访街旁网CEO刘大卫
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3秒自动关闭窗口自媒体专栏修行，主要是修心。&br&如果能以菩提心摄持，一切行为，都是能够变成菩提道的资粮。&br&例如工作，如果抱着服务众生的态度，那么工作本身就是修行。&br&&br&如果没有菩提心，即使是打坐、禅修，也算不上修行，只是做了个修行的样子而已——至少不是大乘佛教的真实修行。
修行，主要是修心。如果能以菩提心摄持，一切行为，都是能够变成菩提道的资粮。例如工作，如果抱着服务众生的态度，那么工作本身就是修行。如果没有菩提心，即使是打坐、禅修，也算不上修行，只是做了个修行的样子而已——至少不是大乘佛教的真实修行。
如果你有耐心，根据佛提供的思辨而思辨，就不得不承认佛法的合理性——佛法是辩证的始祖，这是马克思说的。如圣天菩萨的中观四百论，即是这样一个过程。&br&&br&
极乐世界并不是另外一个空间。如祖师说的“生，决定生；去，不需去”，就是说，有极乐世界这个东西，但并不是在某个方向、位置。如果清净业障，那么极乐世界就在眼前。如张嘉活佛从佛母洞闭关出来，达到了八地菩萨的果地，整个娑婆世界，就显现为空行净土了。&br&&strong&&u&事实上，严谨的表述：&br&&/u&&/strong&在物理学里面，是通过证伪来发展物理学基本理论的。即，预先提出一种理论假设。例如牛顿根据一些经验，提出一个假设：a=F/m，即物体运动的加速度等物理受到的力除以质量。这其实只是一个假设而已，是从众多案例中，抽象、归纳出来的一个假设的理论。那么物理学在干吗呢？通过现象，归纳出一些规律，然后假设这个规律是普适的。如果哪天发现有一个例外，那就说明这个假设出现了问题。&br&——整个过程，叫做提出假设，并证伪。可以说物理学发展史，就是一个提出假设，被证伪，又提出新的假设，再被证伪，再提出新假设……如此循环的过程。&br&到最后，也许发现一个理论，永远没有被成功证伪，那么这个理论，就被认为是绝对真理。&br&——那么你就看到了，整个物理学，或者说自然科学，是一个证伪的过程，而不是一个证明过程。一个科学理论，是无法被证明的。大统一理论，也是无法被证明的。如此，要求佛教的理论，能被证明，这是不符合科学的。&br&——不过佛教，其实没有这么悲观。空性的道理，是可以被证明的。龙树菩萨的几百部中观论著，就干了这件事情。不过要你有耐心去了解清楚。在了解之前，最好先学习基础逻辑学，免得无法看懂龙树菩萨说什么。
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ALTO、Behringer、Mackie等都推出了结合iPad的调音台，没有iPad就是个模拟台子，加上iPad就是数字台子了，使用40针的dock接口与台子连接，iPad作为数字台子的处理器和控制界面使用。这样一个数字调音台的成本大大下降了，因为人人都有iPad。&br&&br&Mackie的DL-1608更是将台子也接入到网络里，这样iPad不必插入dock，通过WiFi也可以处理台子输入进来的音频信号，调音师可以走到任何他们想试听的位置上，当时拿着iPad调节。&br&&br&其它还包括iPad上的全功能DAW Aria，以及AKAI结合iPad的MPC Fly。比较出乎意料的是今年NAMM SHOW几乎没有一个让人眼前一亮的软件产品，其实新发布的软件产品都上不了2位数，硬件制造突然又复兴了，也说明整个行业在复苏了──或多或少由于iPad和整个IT的复苏。
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NAMM SHOW每年1月中旬在洛杉矶东部城市Anaheim的会展中心举办，是整个乐器行业最重要的展会，也是所有厂家发布新产品的场所，在4天展会里你会看到全球所有厂商在2012年的新产品和新趋势。&br&&br&当然随着网络的兴起也有一些大厂商宣布不再参加NAMM SHOW，但属于极少数。2012年NAMM SHOW还创下了110年历史上参观人数最多的记录。要知道NAMM SHOW前三天是不像公众售票的，只有最后一天有限制的开放。&br&&br&除了NAMM SHOW，NAMM协会在每年7月还会举办Summer NAMM展会，但这个展会基本上可以忽略不计，规模很小，参加厂商小，看不到太多新产品，展期也只有3天。
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相比电子优惠券，维络城最大的优势就是近场优惠的直观性和方便性，就好比如到一个商场要突然想要吃东西，相比在手机那小屏幕上耗费流量选择优惠券，维络城终端上那么多选择明显要更直观更方便。维络城的纸质优惠券和电子优惠券针对的用户痛点不同，前者是随机的，后者是有计划的。各有各的优势吧。&br&另外就是维络城卡需要买这一点，本身方式和目的都是好的，让消费者买了以后觉得花出去的钱要赚回来从而促进使用，培养消费习惯，但这也设置了一个很大的进入门槛。&br&最后是使用习惯的问题，维络城如果想要继续发展，我觉得应该继续走近场服务的路，避免服务同质化，但在利用终端的同时应该改变使用方式，简化流程，告别纸质，只有这样才能走的更远吧。
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可能我的理解不一定准确。从模式上很明显爱乐活分为三块&br&1、发现生活：这个很多人都把它定义为生活服务的美丽说了，这个确实是爱乐活最有亮点和价值的部分，帮助用户做消费决策。这块大家都有过不少讨论，我也说不出什么新鲜的东西，不多说。&br&2、逛商街：这是点评和赶集结合的模式，而我感觉这个逛商街和发现生活是非常矛盾的。前面刚喊着帮用户做决策，后面又把用户陷于纠结之中，我要找个搬家服务你一下给我整出千把个商家名单，让我如何选呢？除了能多收点广告费，这么多商家对用户来说是没任何意义的。当然，有一点值得肯定，信息质量看上去要比58、赶集上面的稍微靠谱点。&br&3、乐活商城：这个算是千品模式了，同样不太看好这个模式，不如团购价格低，而比优惠券又要先支付。这个模式只是团购模式的量变而非质变。
可能我的理解不一定准确。从模式上很明显爱乐活分为三块1、发现生活：这个很多人都把它定义为生活服务的美丽说了，这个确实是爱乐活最有亮点和价值的部分，帮助用户做消费决策。这块大家都有过不少讨论，我也说不出什么新鲜的东西，不多说。2、逛商街：这是…
现在其实就已经炒得很热了！不过暂时也还没出现一个让人眼前一亮的、大家公认的O2O项目，不论是空间网还是布丁，感觉更多的还是借助这个概念炒作、融资。
&br&&br& O2O是人们生活的一个必然趋势，不热也不行，举两个具体例子说明吧。
&br&&br&&b&比如搬家服务&/b&，现在大家找搬家信息大多去58、赶集或者百度搜，我是感觉那些信息很不靠谱，而事实确实也是很不靠谱，用户体验很差，但是商家爽么？也很不爽，每天都得给这几位爷交不少银子，像赶集的一个搬家的付费电话去年是60块钱一个还不保证成交，今年这形势说不定还涨了，最关键的商家是一天不上供马上就看不到你的信息了导致没法在从线上来客户。
&br&&br& 那么O2O时代会怎样？设想下如果搬家公司都到淘宝开店会是什么情况？当然也可以去腾讯开或者去新浪开企业微博+微博商铺，对用户来说，首先各家搬家公司信用在你面前清清楚楚，都是基于真实交易的评价，特别是如果是微博、SNS等平台的话这个评价还是基于相对真实的社交关系的评价，另外价格也更透明，最后还一个很重要的是你手握信用评价大权，这对商家来说是一种很重要的约束。而对于商家来说，按真实交易效果付费这些价值就不说了，更重要的一个价值是对于商家，特别是对优质商家来说，它将来能拥有一个虚拟商业地产，这个价值是非常大的，或许以后他不用再天天做广告也能从线上来客户。
&br&&br&&b&再如租房&/b&，同样也可利用在线支付、担保交易、信用评价甚至押金押在O2O平台等工具或机制来解决目前租房信息网站信息严重失真、中介欺诈、不退押金等问题。。。
&br&&br& 当然O2O肯定不局限于我所说的这样一个形式，但我只是想通过这两个具体例子来说明，&b&这么好的模式，不论你是用户还是商家体验都是大幅提升的，怎么可能不热起来？&/b&从信息流走上交易流，并非是因为闲着没事儿或者为了避免线下找零钱麻烦然后搞个线上支付，也不是主要为了实现一点优惠，线上支付及其所将构建的生活服务业真实、透明的信用体系，是为了实现人们生活品质的提高，能加速服务业商家的优胜劣汰，提升各行业的整体服务水平。
&br&&br& O2O，是对中国第三产业的变革！
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O2O解决了用户的什么需求？
&br&信息？优惠？评价？这些大众点评都解决了。
&br&&br&目前关于O2O的几篇文章，基本上都是说O2O对于商家的作用，能使商家的广告效果可衡量可跟踪，但是对于用户到底有什么作用没过多阐述，O2O模式里，用户为什么要线上支付？如果仅仅只是为了线上支付，或者是那么一点点优惠，是毫无意义的！对用户来说反而是种约束，因为你折扣不如团购，和优惠券差不多，又和团购一样的服务没有什么保障，用户还得先付款。这样用户还真不如直接下载一张优惠券去消费，至少我这是后付费，或多或少还有点讨价还价的筹码。
&br&&br&说了以上这么多废话，再说如何真正的突破O2O瓶颈，其实很简单，把自己定义为平台商，商家才是卖家，而不像团购网站自己直接卖产品。然后加上担保交易，以及随之能产生的真实交易评价，最近正好支付宝也对外开放担保交易了，有了这些后，用户对商家就有了更多的话语权，既能保障用户的交易安全，又能约束商家提供优质服务。同时那些真实交易的评价信息价值要数倍于大众点评。最后在这个基础上，再适当的比线下直接消费优惠一些，进一步吸引用户。当然，这对线下商家洽谈的难度有所增加，不过相对团购网站，你开发一个商家基本上就是一劳永逸的，不像团购网站长期得养着那么多人。
&br&&br&所以，我认为，O2O之所以要线上支付，并非是为了线上交易以及一点点优惠，更重要的是实现支付以外的诸如交易安全、诚信保障等更多的价值，要让用户即使没有优惠，他也愿意在你这儿支付，这样才靠谱，否则用户要么选择团购导航（在你和团购同样没保障的情况下，团购导航上面的品类和你又不相上下，用户自然选择折扣更低的团购）、要么选择优惠券（优惠幅度和你相当，但是不用提前支付以免受制约），而不是选择你！
&br&&br&最后，以上这个方案，可能更适合垂直、小众或小区域的O2O创业，如果对于大众点评那样的平台，要做一个全品类、全国性的O2O平台，再用别人的支付工具，数倍于C2C、B2C的现金流不为己所掌控那就很郁闷了。不过我想这或许就是大众点评目前很难逾越O2O这最后一道坎的重要原因，当然它坐拥十亿美金估值，可能也不敢轻易放弃既得利益去尝试一个未经验证的模式。
O2O解决了用户的什么需求？ 信息？优惠？评价？这些大众点评都解决了。 目前关于O2O的几篇文章，基本上都是说O2O对于商家的作用，能使商家的广告效果可衡量可跟踪，但是对于用户到底有什么作用没过多阐述，O2O模式里，用户为什么要线上支付？如果仅仅只是为…
与其说“做淘宝客”不如说“
做导购网站”，导购就是帮助消费者完成购物前的信息收集和加工，帮助消费者做出购物决策，这样的商业链条是有存在价值的，线下的促销员变成了线上的网站主，其盈利模式主要通过广告联盟进行CPS按实际助销额度分成。&br&&br&广告联盟不止阿里妈妈（淘宝客）一家，还有百度联盟、亿起发、成果、领克特等。如果阿里联盟服务不好了，规则变得不利于你了，只要你的平台有流量，随时可以高喊“此处不留爷，自有留爷处”。&br&&br&再退一步，万一所有广告联盟都死了，你还有平台有流量，坐拥有明确购物意向的高价值人群，回到门户网站的做法，你还可以卖品牌广告。卖不出广告？你还能自主销售商品呢。&br&&br&总结一下：搞个平台，不论何种服务何种噱头，能聚拢某种购物人群，就有价值，变现方式有很多。而自有其价值的东西，不怕泛滥，他做他的，你做你的，美国巨头都羡慕中国互联网市场的巨大~
与其说“做淘宝客”不如说“
做导购网站”，导购就是帮助消费者完成购物前的信息收集和加工，帮助消费者做出购物决策，这样的商业链条是有存在价值的，线下的促销员变成了线上的网站主，其盈利模式主要通过广告联盟进行CPS按实际助销额度分成。广告联盟不止…
我来给你一些答案吧，请访问&a href=&/n/97841/& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&/n/9784&/span&&span class=&invisible&&1/&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&。
我来给你一些答案吧，请访问。
我试过7～8个，最后选了teamoffice&br&我的项目现在12个人在用，有手机客户端，挺方便的。
我试过7～8个，最后选了teamoffice我的项目现在12个人在用，有手机客户端，挺方便的。
我是这么觉得的，很多工具的确都很好用，针对国外市场像yammer啊，trello啊，basecamp啊都不错用户体验都蛮好，国内市场的话明道啊、金蝶微博啊都可以使用，但是UI设计有点欠缺。不过所有的工具都是一个辅助型的东西，在一开始还是先要人为地把团队建立起来。这个是我们的博客&a href=&& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&&/span&&span class=&invisible&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&探讨一些和团队有关的问题，近日在慢慢整理些思路希望能够帮助到大伙，尤其是创业团队的弟兄姐妹们。
我是这么觉得的，很多工具的确都很好用，针对国外市场像yammer啊，trello啊，basecamp啊都不错用户体验都蛮好，国内市场的话明道啊、金蝶微博啊都可以使用，但是UI设计有点欠缺。不过所有的工具都是一个辅助型的东西，在一开始还是先要人为地把团队建立起来…
谢邀。&br&LZ没说明白是哪个行业的项目经理,暂且认为你说的是IT项目经理吧&br&现在产品经理很火,项目经理还有别于产品经理,简单的说,产品负责一款产品的整个生命周期，项目经理则负责这个周期中得一部分，比如开发阶段，测试阶段，运维阶段等等。&br&下面开始说说项目经理平时工作中得内容，这里是说软件项目经理，因为俺是干这个的。&ol&&li&沟通：和客户的沟通，和下属的沟通，以及和各个部门人的沟通都是决定项目成败的关键因素。所以沟通会占去工作的很大一部分，高效的沟通可以提高工作效率。&/li&&li&时间：项目经理需要对项目进度时间有一个整体的把控，不要等到客户催的急眼了才后悔当初没做仔细的项目进度计划。接到需求，项目经理首先要对这个项目分阶段来研究，和技术人员沟通之后确定项目每个阶段的时间节点，降低项目失败的风险。&/li&&li&技术：虽然说项目经理算是管理层，但是据我接触的项目经理一般都是从技术方向发展上来的，所以做事不能忘了老本，而且一般的小项目很少会安排一个架构师一个项目经理，所以如果遇到项目经理来带项目的话，项目经理还需要对项目的整体架构有一个大概的把控。&/li&&li&文档：这个也许是最头痛的了，项目经理职位的转换就是写各种文档，当你慢慢的开始写文档的时候就意味着公司领导开始培养你管理能力了。从写需求文档开始，功能测试文档，项目计划文档等等。&/li&&li&团队：为什么会说这个，因为团队人员的去留和项目经理有很大的关系，要知道现在组建一个非常牛逼的团队是很不容易的。项目经理需要让下属找到可以挑战的新技术，来自由发挥他们的长处，而不是每天苦逼似的加班加点。当然这些跟公司文化和公司发展也有关系。比如能提供给开发人员的薪资待遇问题。&/li&&/ol&工作中需要注意的事情上面也有提到，在职场经历过几年的人需要注意什么应该都差不多吧。
谢邀。LZ没说明白是哪个行业的项目经理,暂且认为你说的是IT项目经理吧现在产品经理很火,项目经理还有别于产品经理,简单的说,产品负责一款产品的整个生命周期，项目经理则负责这个周期中得一部分，比如开发阶段，测试阶段，运维阶段等等。下面开始说说项目经…
谢邀，拖了挺久…抱歉；&br&其实问题本身已经总结的很好了，我也一直在纠结应该怎样去答&br&—————————————————————————————&br&协调型 还是 决策型 更多的由组织结构所决定，所以先来看组织需要什么样的人&br&&ul&&li&在一个强矩阵结构的组织，更多的是决策型的项目经理，适用于技术复杂、时间紧迫的项目型组织（一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值的组织）&/li&
&li&在一个弱矩阵结构的组织，适合技术简单的组织；原因在于：技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其工作比较明晰或比较简单，跨部门的协调工作很少涉及到具体的工作&/li&感觉挺难回答需要什么技能…个人认为沟通能力属于能力范畴，而非技能…而且两者对应的人物性格也不一样&/ul&—————————————————————————————&br&先来说决策型，因为需要主导整个项目，需要：&br&&ol&&li&目标导向&/li&
&li&时间管理&/li&
&li&坚定自信、或者说强势（需要反驳反对意见）&/li&
&li&承担风险，迅速决断&/li&
&li&知识管理&/li&
&li&团队培养能力&/li&
&li&对高层的协助和汇报&/li&&/ol&—————————————————————————————&br&再来说协调型，我们常说 组织协调 能力，其实组织和协调是两种不同的能力，组织更多的是一个管理者组织员工参与某件事，而协调则意味着平级，也就是弱矩阵结构下的项目经理，因此：&br&&ol&&li&人际导向、追求人际关系的和谐（简单工作更多的是让人愿意做）&/li&
&li&氛围优化和调解（化解冲突）&/li&
&li&没有敌人（脱离政治斗争）&/li&&/ol&【其实我理解不了协调型的处事方式…但是认识不少适合做协调型项目经理的人，总结了一些共性】&br&——————————————————————————————&br&通用的能力：&br&&ol&&li&情绪管理&/li&
&li&执行能力&/li&
&li&学习能力&/li&
&li&项目管理&/li&&/ol&
谢邀，拖了挺久…抱歉；其实问题本身已经总结的很好了，我也一直在纠结应该怎样去答—————————————————————————————协调型 还是 决策型 更多的由组织结构所决定，所以先来看组织需要什么样的人在一个强矩阵结构的组织，更多的…
个人觉得项目总结应该包括一下内容：&br&项目背景（项目提出背景，项目进展背景，项目实施背景）；&br&项目简介（一些和项目有关的简单要素集合，因为阅读这份总结的人不一定完全了解这个项目）；&br&项目参与人员（所有和项目有关的人的参与情况，分工合作，责任人等等）；&br&项目进展实施情况（这个部分应该详细写）；&br&项目反馈（包括在项目实施过程中遇到的问题以及解决办法，项目工作人员对项目实施所提出的问题和建议，项目成果反馈等）；&br&项目成果展示（个人觉得这个成果展示的环节应该做的有条理一点，因为展示的是一个成果，应该是一个有体系的东西）；&br&项目反思（就是关于对整个项目实施之后，项目负责人应有的总结反思，还有对后人进行项目的建议等等）。&br&以上就是我个人觉得一个项目总结应该有的东西了，希望你能做出一份完美的项目总结。
个人觉得项目总结应该包括一下内容：项目背景（项目提出背景，项目进展背景，项目实施背景）；项目简介（一些和项目有关的简单要素集合，因为阅读这份总结的人不一定完全了解这个项目）；项目参与人员（所有和项目有关的人的参与情况，分工合作，责任人等等…
&b&一、项目总结要根据报告对象的不同进行调整&/b&&br&1、开始前要想清楚报告对象的需求和关注点是什么，如何用报告去覆盖和满足；&br&2、尤其是大项目的总结，应视具体报告对象的需求和关注点进行文字或口头表达的调整，比如：&br&向总经理汇报，可能有下述结构的第一部分就够了，但要突出项目对公司战略意义，目标达成情况，或加入对未来项目的分析；&br&向市场销售总监汇报，他都有兴趣，但重点会放在销量，执行力或者执行效果等等的任意取舍和组合；&br&向财务总监汇报就要突出性价比、经费使用和内部控制等要素；&br&和相关部门同事分享，他们更关注的大概是执行细节和经验教训。&br&3、想清楚这个问题，再开始动笔，基本所有的问题都迎刃而解，很容易越写越兴奋~&br&&br&&b&二、基本&/b&&b&结构&/b&&b&和&/b&&b&内容&/b&&br&1、选取PPT等图文结合的文件形式为佳，如何熟练运用PPT此处不表；&br&2、先拟出框架，写好下述第一部分，再扩充成完整版本，然后是衍生版本；&br&3、以营销活动的项目总结为例，结构和内容的设计大体如下，供参考：&br&-------------------项目总结报告-----------------&ul&&li&&b&&u&项目简介&/u&&/b&&/li&&/ul&&ol&&li&项目概述&br&&/li&&li&主要计划vs目标，即目标达成率&br&&/li&&li&执行亮点&br&&/li&&li&成功图像 &/li&&/ol&&ul&&li&&b&&u&项目详情&/u&&/b&&/li&&/ul&&ol&&li&子项目ABC关系&结果概况&/li&&li&执行时间表&br&&/li&&li&人员分工表&/li&&li&子项目A概述&/li&&li&详细计划vs目标&br&&/li&&li&执行亮点&br&&/li&&li&成功图像&br&&/li&&li&数据分析&br&&/li&&li&经验小结&/li&&li&子项目B重复4-9 &/li&&/ol&&ul&&li&&b&&u&项目总结&/u&&/b&&/li&&/ul&&ol&&li&数据分析&br&&/li&&li&成果分析&/li&&li&预算vs决算&/li&&li&经验总结&/li&&/ol&
一、项目总结要根据报告对象的不同进行调整1、开始前要想清楚报告对象的需求和关注点是什么，如何用报告去覆盖和满足；2、尤其是大项目的总结，应视具体报告对象的需求和关注点进行文字或口头表达的调整，比如：向总经理汇报，可能有下述结构的第一部分就够…
答非所问一下，把下面这几个关键词搞清楚对项目管理的学习大有帮助。除了上面推荐的书籍之外，知乎积累了很多优质回答，如果你能按照我提供的线索，做笔记和总结，相信比你看书得到的收获更大，这些优质回答大部分都是通过实践得来的，可能比看原版书更有指导意义。&br&&br&项目管理 &a href=&/topic/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86/top& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/topic/%E9%A1%&/span&&span class=&invisible&&B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86/top&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&项目经理 &a href=&/topic/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%BB%8F%E7%90%86/top& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/topic/%E9%A1%&/span&&span class=&invisible&&B9%E7%9B%AE%E7%BB%8F%E7%90%86/top&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&ol&&li&时间管理 &a href=&/topic/%E6%97%B6%E9%97%B4%E7%AE%A1%E7%90%86/top& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/topic/%E6%97%&/span&&span class=&invisible&&B6%E9%97%B4%E7%AE%A1%E7%90%86/top&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&&/li&&li&知识管理 &a href=&/topic/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E7%AE%A1%E7%90%86/top& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/topic/%E7%9F%&/span&&span class=&invisible&&A5%E8%AF%86%E7%AE%A1%E7%90%86/top&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a& &br&&/li&&li&团队管理 &a href=&/topic/%E5%9B%A2%E9%98%9F%E7%AE%A1%E7%90%86/top& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/topic/%E5%9B%&/span&&span class=&invisible&&A2%E9%98%9F%E7%AE%A1%E7%90%86/top&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&&/li&&li&风险管理 &a href=&/topic/%E9%A3%8E%E9%99%A9/top& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/topic/%E9%A3%&/span&&span class=&invisible&&8E%E9%99%A9/top&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&&/li&&li&需求控制&a href=&/topic/%E9%9C%80%E6%B1%82/top& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/topic/%E9%9C%&/span&&span class=&invisible&&80%E6%B1%82/top&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&&/li&&li&沟通技巧 &a href=&/topic/%E6%B2%9F%E9%80%9A%E6%8A%80%E5%B7%A7/top& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/topic/%E6%B2%&/span&&span class=&invisible&&9F%E9%80%9A%E6%8A%80%E5%B7%A7/top&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&&/li&&li&高效工作 &a href=&/topic/%E9%AB%98%E6%95%88%E5%B7%A5%E4%BD%9C/top& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/topic/%E9%AB%&/span&&span class=&invisible&&98%E6%95%88%E5%B7%A5%E4%BD%9C/top&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&&/li&&li&高效开会 &a href=&/question//answer/& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/2003&/span&&span class=&invisible&&9112/answer/&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&/li&&li&进度管理 &a href=&/question/& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/1991&/span&&span class=&invisible&&1326&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&/li&&li&质量控制 &a href=&/question/104& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/1994&/span&&span class=&invisible&&&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&/li&&li&绩效管理
&a href=&/question/782& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/1999&/span&&span class=&invisible&&&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&/li&&li&日报周报 &a href=&/question/369& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/2003&/span&&span class=&invisible&&&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&br&&/li&&li&项目总结 &a href=&/question//answer/& class=&internal&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/question/2001&/span&&span class=&invisible&&2605/answer/&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&/li&&/ol&如果写好了笔记，记得来分享一下哦！
答非所问一下，把下面这几个关键词搞清楚对项目管理的学习大有帮助。除了上面推荐的书籍之外，知乎积累了很多优质回答，如果你能按照我提供的线索，做笔记和总结，相信比你看书得到的收获更大，这些优质回答大部分都是通过实践得来的，可能比看原版书更有指…
&blockquote&以下部分来自我的博客，是我最近半年理解到的的项目管理的方法论总结，抛砖引玉吧，工具是一个ppt和一个excel表格，原文见：&a href=&/?p=2094& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://www.&/span&&span class=&visible&&/?&/span&&span class=&invisible&&p=2094&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&/blockquote&&br&&strong&项目管理第一步：确定目标&/strong&对于目标设定要求很简单：&br&&ol&&li&能量化的一定要量化！&/li&&li&不能量化的软性目标也要量化！&/li&&li&什么？还有实在不能量化的，那么就要描述这个目标做到哪里能够带来什么好处&/li&&/ol&老王对于数字非常讲究，我认为这个的根结在于：他需要管理不同的行业的公司，没有人可能是多个行业的专家，那么如何管理不同行业的业务？说的花里胡哨的形容词，说的云里雾里的专业术语，这些都没用，最无法骗人的就是数字，数字也是最简单的逻辑和效果。&br&所以，能够量化的一定要量化，不能量化的也要量化，压榨的实在量化不了的，那也要转换成有意义的可以预期的东西。&br&&strong&项目管理第二步：环境分析&/strong&老王PPT的第二部分，是个大家都很熟悉的SWOT工具，这玩意儿基本也是人人都耳熟能详的东西了，但是，在老王的项目管理流程里面，这个是处于核心枢纽的部分！而且其操作手法也有独特的地方。具体要求如下：&br&&ol&&li&在SWOT的每个象限，针对竞争对手写出3条，最多不超过5条&/li&&li&写完之后逐项论证是否成立&/li&&li&论证完成之后是一页SWOT的综合结论，这一页写法很简单，选择前面每个象限中的你认为最重要的一条，写法如下：“加强xxx的优势”“减弱xxx的劣势”“抓住xxx的机会”“规避xxx的威胁”注意，一定要引用swot中的原话！&/li&&/ol&这里需要补充一下关于威胁和劣势的区别，我一直没弄明白这两个的区别，不过老王解释了一句我就明白了，他说：什么叫威胁？就是出现这情况，这个目标就必死的事情！&br&&strong&项目管理第三步：策略设定&/strong&我想起那个印象深刻的场景：老王开会，问所有的人：“神马叫策略？”答案很多，也有非常教科书一样的长长的一句一句的话，老王最后霸气侧漏的下了个我印象深刻的定义“策略就是mi你的quota要做的事”&br&是的，直击要害。策略就是完成你的目标要做的事情。&br&我们的目标在第一个步骤中已经设定好了，那么策略从哪里来呢？策略就从第二步环境分析中来，所以我说第二步是处于核心枢纽的部分，因为下面所有的策略，都来自这个地方，来自“加强xxx的优势”“减弱xxx的劣势”“抓住xxx的机会”“规避xxx的威胁”。&br&我曾经就SWOT成为所有策略的来源请教老王：如果SWOT分析出错了，岂非后面完事皆错？他说是的。&br&当然，我一直以来也没有发现更好的办法，昃小姐曾经提供过一种科学的避免误差的办法，了解了一半，没有深入，暂时还是无法替代SWOT。&br&但是我想说一点的是：就算SWOT分析有误差，策略设定出错也没关系，策略的执行到位并完成才是项目管理的成功之道。&br&很多时候，即使这是一条正确的路，也因为不得力的关键控制点的执行，而最终失去成功。&br&反之，就算策略出错了，有良好的项目控制，只要纠正偏差，就能慢慢调整到正确的方向，必然就会成功。&br&唐僧要去取经，怕的是悟空往东走，八戒往北走，唐僧要往南走，处于内耗，永远原地踏步，走不到要去的地方。如果有良好的项目管理，所有的人都跟着唐僧往南走，走到一定的阶段，发现不对，大家再一起调整方向，终有一天会调整到正确的西方。&br&下面我来讲策略如何能够保障执行。这就是这份ppt的第三部分，这也是这个项目管理的精华之一：&br&&ol&&li&设定重点策略：根据SWOT的综合结论，列出mi你的quota要做的事情：），可能一个象限会有1－n个重点策略。&/li&&li&设定关键控制点：针对每一条重点策略，要拆解成三个左右的关键控制点。完成了这三个控制点，就能意味着这个策略能够顺利完成。这个需要设定关键控制点的人和验收的人共同确定，互相有底。&/li&&li&设定验收标准：每一个控制点要有可量化的验收标准，主要是三要素：什么时间，谁来做，做到什么。这个验收标准也是需要设定的人和验收的人共同确定，互相有底。&/li&&/ol&不但要学会设定目标，而且要学会设定策略，然后要设定关键控制点，然后要设定关键控制点的验收标准。这才是项目管理的真谛啊，不但管理了目标，而且管理了实现目标的过程。&br&设定关键控制点是确保这个策略能够完成&br&设定验收标准是确保这个关键控制点能够完成&br&关键控制点和验收标准是老王特别讲究的东西。甚至验收标准的写法，都非常讲究，我认为他是想通过公式化的写法，能够让执行者迅速明白要做到什么，标准是什么，减少沟通成本。关键控制点和验收标准，如果写的制定的人和验收的人都不清楚了然，一切的执行无从谈起。一定是双方共同明确的，甚至可能需要多次讨论才能确定。&br&老王说：能在他手下，这份经营计划的ppt能够三次以内过堂就完成的，从来没有一个人。我很荣幸没有成为打破纪录的那位，我也是第三次过的。&br&&strong&项目管理第四步：重点工作和执行计划&/strong&&strong& &/strong&有了重点策略和验收标准，下面就需要跟你的team和你的支持部门拟定重点工作和执行计划了。这个老王有一个专门的月度重点工作表来跟进。&br&我们平时部门经理什么的，做计划的时候，容易出一个毛病，就是1、自己能看懂就行，2、很少和team一起做，和team也是确认一个数字而已，很少或不知道怎么去干预执行过程。老王特别强调：重点工作和执行计划，不是让你自己写自己看的，是要让执行的人明白并且能够照着去做的。&br&所以，这个重点工作和执行计划其实是由你和你的下属一起完成的（当然，也有可能有的事项项目牵涉到同级的部门，比如程序开发需要涉及技术等等）。所以，具体步骤如下：&br&&ol&&li&根据重点策略，设定完成重点策略所需的重点工作及验收标准。&/li&&li&和下属明确你列出的重点工作和验收标准，让下属明白你需要他要做到的目标是什么？他需要什么时候做到？他做到什么标准算合格，做到什么标准算优秀。这个环节由你自己主导。&/li&&li&与下属讨论明确他完成这个重点工作的行动计划（或者叫节奏）是什么，这个环节由下属来主导，但是你最终要认可。他必须告诉你，并且你要认可：如果要按照前面的要求完成这个项目，他的行动计划是什么，第一步做什么第二步做什么第三步做什么，每一步的时间节点是什么，每一步的验收标准是什么。而你，要认可如果他达到了这些步骤，就是能够完成这项重点工作的，否则，你们就需要反复讨论。&/li&&/ol&举例：你有两个下属A和B，你需要他们都做成同样一个事情。&br&首先，你要告诉他们验收标准：你需要他们在什么时间，给你一个什么样子结果。要明确到数字和时间。（我们很多时候到这里就完了，我们就等着到什么时间来要结果，这是不够的！！！我前面说到的感受最深刻的“多走一步”就在这里体现价值了）&br&然后，你让他告诉你，他们准备怎么做，来保证按时给你这样的结果。有可能有这样的情况：A聪明一点，他只需要3步就能完成，B笨一点，他需要8步才能完成。但是，请注意，这就是人和人的节奏不一样，只要他们都能根据你的要求完成任务，又有什么关系呢？&br&有一次业务会议，老王提到一个要点：给销售不能说策略，给销售就是讲工作，否则就变成形式主义。下属能理解策略当然更好，但是在更多时候，你不能指望下属理解整个的策略，那么，你就让他好好的完成你既定的重点工作就好了。&br&老王，就是用了设定行动计划这个 “多走一步”的办法，让我们做到了对项目的可控性。&br&&strong&项目管理第五步：跟进&/strong&&strong& &/strong&做到部署重点工作和执行计划这个就可以安枕无忧了么？当然不，为了保证项目能够按时完成，还需要加上一道保险，这就是下面这个重要环节，同时很类似时间管理GTD里面的“回顾”：跟进。&br&&strong& &/strong&&br&对于跟进这个事情，老王常用的词叫Review，我翻译成跟进，嘿嘿。&br&跟进的意思，就是加上保险，让你确保你的项目所有的行动计划的进展状态是否正常，如果正常当然ok，如果出现差池，那就可以及时调整，不至于到了项目截止日期打你个措手不及，欲仙欲死！&br&跟进的步骤如下，我个人实践中发现两种跟进办法：&br&1、定期跟进：比如每周的例会，统一对于进行的行动计划进行跟进（其实公司周报的发明，就是应该起这个作用的，但是由于普通的公司的周报都是基本没有主题的，失去了项目跟进的灵魂的周报就是流水账）&br&2、节点跟进：比如某个行动计划是大概2周完成，你可以还有一周的时候跟进一下，还有3天的时候跟进一下，保证进度正常。&br&需要提出重点的是：跟进的背后要有具体的想法，你可以提出反对意见，但是你同时要给出解决办法。老王修炼到了可以直接在会上即时提出问题同时提出解决办法，普通的管理者，还是要在开跟进会之前，多做做功课才行。&br&老王在月度重点工作表里面甚至强调要求我们在每个行动计划上，都标准上对应哪一条重点策略，以便让他清晰的把握现在的我们干的事儿是在和当初计划一样向一个方向迈进！&br&&strong&项目管理第六步：重复第二到第五步。&/strong&SWOT要经常更新。&br&这就是取经路上的修正的问题，拿我们前面取经的例子来说，如果队伍如果跟着唐僧往南边一条路走到黑，那就跑南极去了也到不了西天。对于大的策略，要定期重新进行SWOT分析。必要的时候进行修正，才可能走到成功的地方。&br&
以下部分来自我的博客，是我最近半年理解到的的项目管理的方法论总结，抛砖引玉吧，工具是一个ppt和一个excel表格，原文见：项目管理第一步：确定目标对于目标设定要求很简单：能量化的一定要量化！不能量化的软性目标也要量化！什么？…
以B2C为例，电商的运营切分为用户运营以及客户运营； &br& 电商用户基本上就是按照1 信息查找和筛选--&2 产品比较和选择 -- &3 下单&支付体验--&4 收获以及用户评价的流程来进行，其中每一个环节都存在其特有的价值和目的，围绕核心价值来进行相应的举措使得用户能够在每一个路径的转化成本变低而开展运营内容会比较有针对性。 &br& 而如果是C2C或者B2C则又存在客户运营，相应客户也有自己的行为流程，每个环节均存在价值以及给客户带来的最终效益。总的来说，用户要方便安全买到性价比高的商品，而客户要使得自己在电商网站上的销售价值最大话。运营就是经营，经营就是怎么让自己的生意让消费者认可，让提供商认可。经营目的明确后，做法各有不同而已。
以B2C为例，电商的运营切分为用户运营以及客户运营； 电商用户基本上就是按照1 信息查找和筛选--&2 产品比较和选择 -- &3 下单&支付体验--&4 收获以及用户评价的流程来进行，其中每一个环节都存在其特有的价值和目的，围绕核心价值来进行相应的举措使得用户…
美国人制定的PMBOK体系中，鼓励的是自下而上的沟通，即每一位团队成员都有权力发表对项目改进的看法和意见，注意这里指的是真正的发言权，不是影帝下基层问群众吃得好不好啊，穿的暖不暖的那种作秀。&br&而这种情况在中国基本很难实现，这里讲究的是自上而下的命令（注意，不是沟通），因此每位员工秉承的是“做好分内事”的理念在工作，就像上面@兔子所说，这些所谓的管理者真的不知道每个人的工作及进度吗？工作都是他们分配的，他们不知道谁知道？&br&可能有些管理者怕员工偷懒或者工作没做完也不汇报，因而采取了这种方式，但是为什么不直接去谈呢？如果直接对话，你的员工都不愿意跟你说真话，那工作日志就一定是真实的吗？看此贴并曾经写过工作日志的各位，请扪心自问你们写的工作日志有没有水分？&br&我见过不只一个人，写工作日志比写代码还痛苦，因为你很难总结这一天都干了些什么！大部分公司的大部分开发项目都存在朝令夕改、会议多、管理乱的问题，那些管理者自己都总结不好这一天都干了什么！&br&以上问题直接导致了人们不去思考，反正工作是你安排的，工作日志就写你安排的那些工作好了，而那些看工作日志的人，有多少人真正的去看并仔细分析了？大多数人都是走马观花的扫一眼，因为他们本来就没有时间来研究工作日志。&br&综上所述，写工作日志这件事没什么对与不对，但想做好，你需要做到3点：&ol&&li&既然你要开始实行这项制度，就必须能够从管理者自身出发严格做到，你要真正的花时间去看、去想，并保证真的能从中找到团队缺陷而因此提高工作效率。&/li&&li&如果你后来发现自己真的做不到第一点，你保证立刻暂停实施该制度并向全体员工致歉，因为你浪费了他们的工作时间，虽然他们本来就是为你工作的。&/li&&li&告知并让员工相信你能真正的能做到前两点。&/li&&/ol&做到第1点：这制度才会真正的起作用。&br&做到第2点：当制度出问题时果断暂停并调整才能让员工在今后继续相信你。&br&做到第3点：你看到的工作日志才是真实的。&br&&br&强烈推荐《人件》这本书，软件项目管理中的各种坑爹事，美国人在30多年前就总结的很清楚了，所以那些所谓的大公司、明星团队每天都会遇到和你一样的烦恼！&br&人嘛，到哪都是一样的！
美国人制定的PMBOK体系中，鼓励的是自下而上的沟通，即每一位团队成员都有权力发表对项目改进的看法和意见，注意这里指的是真正的发言权，不是影帝下基层问群众吃得好不好啊，穿的暖不暖的那种作秀。而这种情况在中国基本很难实现，这里讲究的是自上而下的…
&b&目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化&/b&&br&&br&凡事预则立，不预则废。如果你不知道要到哪里？给你一张地图也没有用。目标驱动首先要有最基本的计划管理和时间管理能力。对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么？项目当前状态和我达成目标的差距是什么？我如何解决和应对。&br&&br&项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。&br&&br&风险意识简单来讲就是项目在执行过程中可能发生的各种问题我都事先预见到了而采取了适当的缓解措施，这样才能够真正的让项目能够按照预先制定的计划和目标进行。再简单点就是如果风险管理做得好，项目是不应该失败的。君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。风险管理的重点正是在于要形成风险意识，要能够通过历史经验的积累，能够把项目的关键风险识别出来，使项目能够从事后的救火转变到事前的防备，使项目能够在前面紧张后面轻松。&br&&br&要谈及量化管理首先应该要培训用数据说话的分析思维。在软件项目管理中我们做度量的目的，就是要收集和分析各种历史数据，通过对数据的分析来知道项目真正的效率，同时为后续项目提供各种估算参数数据。以数据说话让我们从全凭主观经验臆断转变到对事物的客观数据分析上。只有能够收集数据，分析数据我们才可能持续改进。有了数据意识后就是要有统计和量化管理方面的意识，利用统计学的思维和量化管理手段不仅仅是让我们的过程稳定和受控制，能够去发现项目执行过程中特殊原因引起的波动，针对特殊波动进行根源分析并采取纠正行动；还能够让我们能够根据预测模型更加准确的预测项目能够达成目标的程度和概率。
目标驱动，系统思维，风险意识，数据量化凡事预则立，不预则废。如果你不知道要到哪里？给你一张地图也没有用。目标驱动首先要有最基本的计划管理和时间管理能力。对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动…
谢谢邀请。&br&我想说的，＠佘柱湘＠张永锡＠谌斌三人基本都说到了，就你所说的“还是有点懦”说点想法。&br&　　&br&　　独当一面，在不同层次的工作中，都适用。但你这里指的显然是一种比较高的层次的独当一面的能力。感觉到你可能属于这样一种人，心思比较细，一定要觉得考虑得比较周到了，才敢决断和行动。这本身不是缺点，但如果心理上总会觉得有点懦，则会防碍这一能力的形成。&br&　　&br&　　因为这是一种非经反复历练不能获得的能力。书读得再好、想得再多，如果没有实践中的反复历练，都不行。&br&　　&br&　　设想未来某一天，有那么一个你想去承担的工作，涉及到如何用人、如何组织力量、如何处理内外的各种关系、如何在复杂的取舍中决断，如何在前景不够明朗的情况下去求胜，没有一个累积的经历和经验，没有一种在这一过程中培养出的独立决断的能力和胆略，你敢承担吗？&br&　　&br&　　也许你还是一个学生，学校里不仅是读书，还会有许多需要由学生承担的工作，或许已经走上了工作岗位，单位里会交办一些有难度的事，请珍惜甚至勇敢地去争取一些这样的机会吧，每一次都要认为自己行，并尽力去争取最好。这中间，自然会有无数的事需要你去动脑筋想办法，去处理妥当。自然免不了也会有些失败，那也没有什么大不了。假如你经历得多了，自然会有一天，遇上更复杂更困难的事，你也能独当一面了。哪怕是去挑大梁创业，也不会胆怯了。如果善于总结，这一进程还可以缩短。&br&　　&br&　　如果不去经历，当然也不会有失败。但人就会停留在原点，对于实现自己的心愿来说，则是大败。
谢谢邀请。我想说的，＠佘柱湘＠张永锡＠谌斌三人基本都说到了，就你所说的“还是有点懦”说点想法。 独当一面，在不同层次的工作中，都适用。但你这里指的显然是一种比较高的层次的独当一面的能力。感觉到你可能属于这样一种人，心思比较细，一定要觉得考…
这个当然是有的，比特币诞生之后，各种山寨币也如雨后春笋般出现，如Litecoin，Namecoin，PPcoin，Devcoin，Terracoin，NovaCoin，Rucoin，Freicoin，Ixcoin，Liquidcoin，Solidcoin，I0coin，BBQCoin等等。&br&&br&以目前比较有名有Litecoin（LTC）为例,跟Bitcoin类似，这同样是一种分布式（去中心化）的数字货币。不同于比特币使用的SHA256挖矿算法，LTC采用scrypt算法。独特的算法也是从山寨币中脱颖而出的关键，scrypt算法使用SHA256作为其子程序，而scrypt自身需要大量的内存，每个散列作为输入的种子使用的，然后与需要大量的内存存储另一种子伪随机序列，共同生成序列的伪随机点而输出哈希值。在BTC（Bitcoin）的开采依靠单纯的显卡挖矿已经力不从心（利用一般配置显卡挖到一个BTC大概需要十几到数十天），各种价格不菲挖矿机的出现提高了普通人通过挖矿获得BTC的门槛，而LTC在使用PC显卡挖矿上具有一定优势。&img src=&/9d8a65b6d62c1861bcbbc1_b.jpg& data-rawwidth=&1022& data-rawheight=&512& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1022& data-original=&/9d8a65b6d62c1861bcbbc1_r.jpg&&&br&用Litecoin官网的话来讲“We wanted to make a coin that is silver to Bitcoin's gold”，即如果Bitcoin是金币，那么Litecoin则致力于去做银币。BTC设定的发行总数为2100w，LTC则为8400w。&br&&br&附今日BTC/LTC, LTC/CNY价格图&br&&img src=&/a0e15d811a3a413f307c4_b.jpg& data-rawwidth=&1001& data-rawheight=&543& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1001& data-original=&/a0e15d811a3a413f307c4_r.jpg&&&br&&img src=&/01dfddc1a8777ede094ac80bf88d4c0e_b.jpg& data-rawwidth=&980& data-rawheight=&557& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&980& data-original=&/01dfddc1a8777ede094ac80bf88d4c0e_r.jpg&&
这个当然是有的，比特币诞生之后，各种山寨币也如雨后春笋般出现，如Litecoin，Namecoin，PPcoin，Devcoin，Terracoin，NovaCoin，Rucoin，Freicoin，Ixcoin，Liquidcoin，Solidcoin，I0coin，BBQCoin等等。以目前比较有名有Litecoin（LTC）为例,跟Bitcoin…
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