怎么找合伙人?

最近有好几桩合伙人闹掰、「抢公章」的新闻上热搜,令创业者们不得不好好审视一下合伙人这个问题。


正巧在 5 月第二周,「未来前沿」创始人工坊也进入到了「合伙人」模块的学习讨论,并邀请到花点时间创始人 & CEO 朱月怡作为飞行教练,通过创业过来人的经验,帮助早期创业者树立对「合伙人」的科学认知。

从合伙人的定义,我们为什么要找合伙人,以及你是不是一定要有个合伙人,对于合伙人理解的误区,怎么去选择一个适合的合伙人,什么样的合伙人才是好的合伙人,甚至是当你有了合伙人后可能会遇到哪些问题……朱月怡全方位地拆解了她对于合伙人的理解。

创立于 2015 年,花点时间已成长为国内领先的 B2C 鲜花零售供应商,提供包月鲜花、每周一花、鲜花速递、网上订花等鲜花预定服务。


朱月怡说,花点时间的创立发展过程中,合伙人从始至终都在发挥着重要的作用,甚至是「假如没有合伙人,我可能不会选择上路」。


对创业者来说,合伙人的重要性不亚于生活中的伴侣。但你真的了解合伙人意味着什么吗?作为创始人,你能以同样的方式和姿态来对待合伙人吗?你能否也让自己成为一个值得合伙的合伙人?


以下是花点时间朱月怡的分享整理,希望对你在准备创业起步、寻找合伙人时能够有所启发,对合伙人话题建立更多角度的思考,更欢迎你留言分享对于「合伙人」的观点。

朱月怡:首先,合伙人的重要性不低于伴侣,我们与合伙人在一起的时间,甚至还要远远大于伴侣。

从起心动念开始想要创业,到正式出发,公司发展,A 轮/ B 轮/ C 轮/考虑 IPO……创业的 5-7 年都是在跟合伙人一起。

到底什么是合伙人?我对「合伙人」的定义,从这 3 点出发:股权,业务和心理。

在我的心里,公司股权低于 10% 的,大概率不算真正的合伙人。

如果他在公司占股不到 10%,也就意味着在未来(比如公司上市),很难享受到那么多的远期收益。

那怎么能跟着你一起同甘共苦,度过创业最前面的三五年甚至十年,日夜不眠,然后一直很努力很努力,还要学习?

所以当一个人的股权低于 10%,你就基本不能以真正合伙人的要求去要求他了。

另一个很重要的点,我认为「合伙人」应该是顶天立地的另一半,是一个即使在没有我在的情况下,依然能够撑起公司业务的另一半。
在一些刚出发的创业者身上,我有时会看到一种误区:见面打招呼,对方介绍说「这是我的合伙人」,但聊上两三句你就发现,这其实他的下属,根本不是合伙人。

不妨想一想,如果今天公司里真的天塌下来了,或者是有一个馅饼掉下来,你的合伙人他是不是有能力成为知情者,和你一起扛下来?而你从心理上,是不是也愿意跟他分享天塌下来的苦,或者天上掉馅饼的甜,有福同享有难同当?

从这 3 方面出发,大家可能对合伙人的定义有了更丰富的感知。并不是你给了一个人「合伙人」的 title,他就是合伙人。

他的心理有没有达到,业务上有没有达到,他的股权占比、持股——整个付出和未来所能获得的收益,是不是能够构成一个真正的合伙人?

那接下来就是,我们是不是一定要找合伙人,以及要找一个什么样的合伙人?

这个问题因人而异,因业务而异,我就跟大家分享下我找合伙人的过程。坦白说,假如没有合伙人,我可能不会选择上路。

2015 年,中国鲜花市场只有上下游零售端,大家过节时偶尔买一些鲜花,市场看起来非常死气沉沉。

那时候我就知道,如果能让大家方便地买一束漂亮的鲜花放在家里,陶冶身心,这个事一定会成为一件非常有趣和非常大的事。

当我决定要做「花点时间」,就开始思考说我需要一个合伙人啊,虽然知道自己很能干、学习能力强,但如果是我自己一个人创业,能力尚且不说,未来 3 年、5 年、7 年的过程,我能把整个盘子越做越好吗?其实心里是不那么确定的。

所以,「我要找合伙人」几乎是 100% 确定的***了。那合伙人的主要作用是干嘛?

第一是搭把手:你不可能什么都会,多个人就多份力量。

第二是补足自己:补足能力、性格,或者看问题的视角。

第三是分享喜悲:创业的路真的很苦,一定要拉个人来跟我一起分享。

我之前一直做市场、营销,懂一些产品,但基本没接触过供应链。但我判断这个业务的供应链会特别重要,所以一定要有一个做供应链的合伙人。

二来我也知道自己性格上容易过度乐观;在一些细节上不够极致,但想法和创意挺多,所以我需要一个比我更加谨慎、细致,甚至是执行力更强悍的人来补上我们这家公司的能力。

不管活了多少年,20 岁还是 30 岁,真想找一个彼此能背靠背、相互信任的伙伴,选择其实并不多。

思考完这些,我第一时间就找了现在的合伙人,也就是花点时间的 COO 贾兰。她是我的以前同事,能够彼此欣赏,还是挺幸运的。

正面的合伙人概念大家应该都理解了,接下来我再讲一点误区。



很多人创业,想要的只是创业后的成功,要钱、要名,但不想经历创业中的一切,比如痛苦、失败、惨烈……

针对这情况我有一个判断方法,就是当你们在讨论一个问题时,不妨跳出来看看,你感受到对方是觉得职业、地盘、山头更重要,还是觉得公司更重要?一旦你发现你们不是在讨论这件事,看起来大家都在为公司好,但是你深知根本不是这样的时候,就要警惕起来了——到底是大家陷入到一时的误会,还是他本来就是那个样子?

不知道你们看没看过《燃点》电影,里面有一个创业者公司业务不太行了,融不到钱,公司人也走光了,最后就只剩下他跟他合伙人。他一脸苦痛的跟他的合伙人说,咱们这个事儿做不下去了,得想办法转型。

在这个过程中,他的合伙人是什么反应呢?原话我不记得了,大概意思是在指责,「你看我当时就跟你说什么来着?你看我都做了什么?……」

我当时就想,这个创业者自己的问题暂且不说,但至少在合伙人这个层面上,他还没有找到合适的人。合伙人在一起,可以吵架,可以为了一件事情争论不休,但在这个片段里,你能直观感受到两位合伙人之间的离心力。

有的职业经理人想转型成为创业者,但很多都不太成功。经理人一般能对风险敏感,但遇到公司的关键决策,会习惯性的把球踢给创始人 CEO,而不是为你做出能真正帮助公司发展的决定。

讲到这里,你会发现有些人虽然职业背景很好,但并不具备成为一个合伙人的能力,他可能更适合的职位还是公司高管,继续做职业经理人,而不是做创业者。
有了这样一个初始判断,我们接着来聊聊怎么来选择适合的合伙人。

什么样才是一个好的合伙人?大道至简,我会非常简单地来看,就是有「两个互补」和「两个一致」。

图片来自朱月怡分享 PPT

第一就是能力互补。你的合伙人在某个专业上,最好真的有累积超过你 3 倍的经验,请注意我这里的表述是超过你 3 倍的「经验」,而不是超过你 3 倍的年头。我们需要真正的经验,年头有时候是无效的,经验可以帮我们省去大量的时间和试错成本。

第二就是性格互补。别几个人全是脚踏实地做事的,总要有一个人选择海阔天空。性格互补不是说我是个慢性子,我得找个急性子。找合伙人跟找另一半、找伴侣不一样,你们需要在一个场域内,解决同一个问题的状态下,彼此的性格是不是还能互补?当一个人疯狂至极的时候,另外一个人是不是真的能保持理性?

两个互补之外,一定还要有两个一致:

第一个是目光一致,就是价值观相同。那怎么判断呢?首先来大事的时候,比如作假、欺诈,面对钱和人取舍的这种大是大非问题,你很容易就判断。

你跟合伙人之间肯定不要用大事来考验,你可以在很多小事上去感受下彼此价值感是不是相同,比如开除一个人怎么做补偿,某个业务的选择上等等。小事上基本都一致的话,等到大事做决策的时候,两个人可能都不需要再讨论了。

另外,我们在一穷二白时,价值观可能是一致的。但在企业发展的过程中,你们都会经历非常大的变化,价值观可能也会发生了变化,不像刚开始时那么 match 了,所以你们要时时匹配。

第二个「一致」是方向一致,你们想要到达的地方是一样的。

我跟我的合伙人,经常就会聊一些问题,比如你想把公司带到什么程度?用这种聊天,去匹配一下彼此的方向和目标,是不是还一样的。最开始的时候,你们肯定是有共同的方向,但走起来之后这个方向有没有变?会不会有人变了?就不断的需要在过程中去聊。

关于找合适的合伙人,我还有一句话:人生苦短,找个君子来度。

这是我经常用来劝女性朋友的话,当她爱上一个渣男的时候,我就会忍不住说「人生苦短,你要找一个君子来度」。

其实在我们的创业过程中,不光是找合伙人,包括交朋友,找一个好的导师、投资人,你愿意跟一个人在一起保持长期关系,我是真的会在心理判断一下这个人是不是个君子。他是不是一个善良的人,一个正直的人,尤其是在利益面前。

大家最近看各种新闻也能感受到,创始人和合伙人之间有时撕逼起来,也是不亚于一场宫斗剧大戏。我有时就在想,有的问题其实从两个人的角度去想都没有对错,只是两个人都缺了一点儿君子的风度。

一点点风度或者君子感,有时就能解决掉好多的问题。咱不是非得白纸黑字,上了法院找很多人来评理。

有了合伙人,共同进步就会变得特别重要。比如我跟我合伙人之间,生怕谁落在谁的后面、成为拖后腿的那个人,这种微压力甚至会成为我们向前的动力。

我们经常会复盘,有时候是讨论具体的工作,有时候不说具体的工作,就是讲讲我最近看了一部电影,在这个里面看到了什么;读了一本书,参加了一个活动,过程中我又体会到了什么;我看了哪一个专访,这个创始人启发了我什么……

合伙人之间需要不停地用这种方式迫使着对方进步,你去分享你的学习、你的进步,就是带领合伙人进步的最好方式,不用非得把他/她塞到某个商学院学习班里。

最后再说说我理解什么是好的合伙人。

刚才提的那些点,其实我们关心的都是细节。我们都在说合伙人要这样、合伙人要那样,但其实你跟合伙人之间最重要的是关系。
太多人重视细节,从一两个细节看这个人行不行、那个人好不好,而「关系」能够弥补这一切。关系是大于细节的。这个地方他做的好、不好,是可以通过关系来弥合的。

1、尽量不去找自尊心太强或者太好面子的人,只能上不能下,心理承受力弱,或者过于追求一个完美的人设。

2、怎么去判断呢,还是可以用小事去试,比如位置上挪一挪,做事时怼一怼,反正「说破无毒」。

3、如果团队里已经有这样的人了,你可以让频繁调整成为常态,把事情分出一些,降低他内心的敏感度。

我觉得合伙人之间的最佳状态,可以用 3 句话形容。前两句叫:疯狂时给彼此理性,绝望时给彼此希望。 

每个人都有疯狂的时候,尤其是公司状态好的时候,你恨不得觉得我果然是个天才。如果身边经常有个能给你泼冷水的角色,你一定不要不爽,你要意识到那个声音是你此时此刻的一点点理性。

还有一种朋友你一定要特别珍惜,就是能够跳出你的框架给你意见的那种人。这也是我刚才为什么说合伙人是你顶天立地的另一半,他一定不能活在你的框架里,才能在绝望时给你希望。

最重要的是第三句:日常给到对方的一定是微压力。当你面对他的时候,会因为他的存在而再多审视一下自己的工作,感到微微的压力,不是完全无压的状态。反过来也是一样的,大家都能保持适度的紧张感。

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至于创始人与合伙人怎么分工,比如他负责产品,你负责营销;或者是他主外,你主内;然后他负责融资,你负责运营……其实怎么分工都无所谓,最重要的是把「丑话说在前面」,但丑话不用说得太难听,丑话也得随着过程变。
我与我的合伙人之间,有些丑话也是说在前面的,比如谁跟不上谁要退。这种话很多人开始创业时候都会说,尤其是君子特别爱说这种话。

但这种话开始时说一遍就够了,点到为止,不能总说。创业不容易,你一定会遇到很多问题,不能轻易地就判断说我拖了公司的后腿,干脆我不干了。就跟不能轻易说离婚一样。

公司发展到后面,从充满了自我怀疑的早期阶段,进入到快速发展的一个中期阶段,我们合伙人之间对话就变了。

这时候再说「丑话」就成了:咱们现在在非常重要的发展期,谁觉得拖后腿了谁举手。举个手,一起来讨论这个事怎么办。

逆境的时候,你会遇到合伙人没有信心,那你就要去判断,到底这个没信心是来自于情绪的,还是真的是来自于能力的?还是也许两者都有?

关于分工这块,我还想说的是你们要「有明确界限,但时不时过过界」。这就意味着,第一你们要有明确的分工,而且在彼此明确分工的情况下,该谁说了算就谁说了算,否则你们就没有形成真正的合伙人背靠背关系。第二是你一定要让对方去了解一下你在操作的整个业务是什么样的,你也要去看一看对方的那个部分是什么样子,别真的只自己忙自己的。

我们有时会因为过于专业的分工,带来一些略显脑残的错误决定。所以,有时候「过过界」也是比较健康的状态。

最后,跟大家分享下怎么去看待两个特别具体的问题,一个是合伙人的新老融合,一个是合伙人的离开。

如果你的公司出现了新老合伙人的融合问题,一般问题在于「老」,更是在于你(创始人)——你有没有把新进的合伙人的作用,对我们抵达目标的重要性跟老团队讲明白?有没有向新团队说清楚老团队里,每个人的性格特征、能力强弱、优缺点是什么?

通常情况下,最了解新老两方的人就是创始人你自己,如果你没有发挥最大作用,一般就会出现融合问题。

那如何看待合伙人的离开?我觉得处理方式也是「丑话说在前面」。

来的时候咱们不是都说好了吗,谁跟不上谁要退,那退的时候股权怎么分配?你拿走多少剩多少?当时说丑话的时候就可以把这些说具体,别太虚,七七八八也不用说太难听,后面也可以变。

这时候找君子的作用就又显现了,有的人离婚了还可以做朋友,有的人离婚了就每天要让对方上热搜。当你选择君子的时候,很多东西也不是非要白纸黑字写下来才能解决了。


我们刚才聊了好多,我要怎么样找合伙人,合伙人要怎样怎样,合伙人出现问题我怎样怎样……但是你做好准备怎么对待合伙人了吗,你自己是个值得合伙的合伙人吗?

前些天,我随口跟我先生问了一个无聊的问题,我和 1000 万掉水里你先救谁?然后又问他我和 10 亿掉水里你先救谁。我先生认真地想了想,然后特别直男地说:都 10 个亿了,你还不能自己游上来吗?

转天吃午饭,我跟我的合伙人贾兰讲起这个好笑的故事,后来就变成了我俩逐渐正经地讨论起来,10 亿和对方先救谁。最后结论是,我真的会先救她。

当我们不断的要求合伙人更优秀、更好匹配,跟你共同进步、共同学习、共同承担喜悲的时候,你作为创始人,能以同样的方式和姿态来对待你的合伙人吗?
创业确实是个特别美妙的过程,有合伙人跟你相伴一起往前走,是一件特别值得珍惜的事情。同行的过程中,会让你能够更清晰的面对自己,放弃一些以前浮于表面的、你曾经很在意的东西,然后才能更清楚地看清这个世界。

我很喜欢一句描述《红楼梦》主旨的话:万事皆空,不舍有情。

我们一辈子挺短的,几十年就过去了,万事皆空。

当你最终回忆起这段牛逼或者惨痛的创业经历,有过这么一些人,一些情分,我觉得这个事儿就挺棒的,也许会比挣到多少钱,更让自己觉得这段创业之路不虚此行。

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什么是创业中最难的事?有人会说融资、有人会说找资源,但据现实表明,找人是创业者最头疼的事。如若企业拥有一支骁勇善战、同心并力的团队,创业成功率将大大增加,但这往往需要创业者付出巨大精力,并且稍有不慎就会功亏一篑。专注于人力资源服务的企飞创始人张朝磊对于如何搭建团队、构建新组织有独特心得与经验,【黑马创业36招】第30招邀请到了张朝磊为我们做精彩分享,听听他怎么说的。

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近些年来,经济形势变化(增量—存量)、人力成本上升、企业利润下滑等等因素导致找到并留住靠谱的人才成了创业中最难的事。而对于一流的企业来说,人无疑最关键,当企业人才充沛并能分工明确、各自负责时,未来才会有足够的发展空间和张力。

在找人时,我们要考虑两种不同文化,一是中国企业中最容易产生的文化—家文化。家文化背后是儒家传统,表现在企业中有如下特点:

1、长期甚至终身雇佣,适用于稳定生态,以保障与忠诚为纽带,以服从并达成目标为标志

2、具备严格的组织管理层级与序列

对于一些以稳定为生态,并处于缓慢上升行业的企业,家文化较为普遍。如果以兵制作类比,家文化如同征兵制,强制性强、人才易聚集,但往往主动性弱、管理成本大。对于以年轻人为主力军的一二线高科技公司、新型互联网公司而言,家文化可能就格格不入了,这时就要运用到第二种文化——联盟文化。

联盟文化来源于LinkedIn创始人 ReidHoffman 的《联盟》一书,是一种新型互联网时代的人才文化,有如下特点:

1、觉醒的个性化发展意识与个体价值主张

2、个人价值与组织目标协同,以共同目标为标志

3、终身雇佣制转为任期制,离职后能够建立联系和管理

这种文化从军队文化和球队文化延伸而来,尊重个人意愿的同时契约精神强,价值观、目标统一,若以兵制类比,联盟文化好比募兵制,志愿性强,更多是一种经济上的交易,但更易激发个体价值,激活个性。

对于这两种文化,不能说哪一种更好,但是未来中国,我认为至少在十年的经济发展周期里,这两种文化都会存在,甚至会发生更大比例的交融。

拿下靠谱的合伙人是创业的第一步。个人英雄主义的时代已经过去了,如今一定是抱团取暖、各取所长才能攻城略地的时代。我认为最佳合伙人必须包含以下几个要素:

1、价值观。只有价值观统一,人才能留得住。当价值观统一时,能在发生重大分歧时快速消灭分歧,达成一致。

2、互补。合伙人需要在创业过程中收获成果和价值,因此找到双方诉求点,让合伙人彰显最大价值十分重要。作为创始人,千万不要什么事情都自己干,要让合适的人干合适的事,在资源和能力上做到互补。

3、迭代力。迭代力是合伙人的基础能力,如果迭代力不佳,很容易跟不上发展,从而掉队。

4、颜值。颜值能带来更好更多的话题和流量。

5、运气。好运气的合伙人能够为你带来幸运。

6、欲望。没有欲望的合伙人是没有希望的。

合伙人的寻找路径我做了以下几点总结:

1、圈子。圈子非常重要,混对圈子能找到具有创始人精神的合伙人。

2、洞察。要善于从细节中观察你面前的合伙人是否是你真正想要找的。

3、Up精神。即积极向上、青春、勇敢的精神。只有那些年轻的富有冒险精神和创新精神的人,才能更好地陪伴你走得更久,因此选择合伙人时不要忽视那些富有up精神的人。

4、格局。格局是创始人的必备条件,如果在做事时畏首畏脚,考虑太多个人得失,很难做好事情,其中就包括找合伙人。

5、大胆。不要因为自己初期的困窘与弱势而放不开手,像马云、马化腾这些人,早年起步时依然能找到非常顶级和优秀的合伙人。

最佳初创骨干团队的要素

对于初创骨干团队而言,创始人是唯一的核心和基因标准。因为在我的从业经历里,当你的骨干团队和你是同一种基因和价值导向时,沟通成本最低,否则你需要浪费大量时间去进行内部沟通,而初创团队没有那么多时间去管理。最佳初创骨干团队有以下几个要素:

1、自燃形(主动性和自驱力极强)+点燃形(能够被启发从而爆发),拒绝阻燃形。

2、创始人基因是第一选择标准。

3、文化羁绊与个人任期成长羁绊并重。初创骨干团队应该是典型的任期制,并为联盟文化所指引。你需要对他的任期有一份承诺(物质+精神),给予其自我成长的机会和可能。

4、执行力强。动手胜于想象,完成胜于完美。

此外初创团队也要形成向心力,这样才能齐心协力干好一件事,对此我有三个建议:

1、尊重个人价值实现,认真探讨三年规划。在探讨三年规划时,一定要创始人亲自去讨论,这是对他个人事业的最好尊重,如果创始人连自己合伙人和骨干团队的真实价值需求都不清楚,还一起打什么仗?

2、真实与开放的结果>打鸡血。在我第三次创业时,前六个月没有一分钱收入,但我把真实情况向团队开诚布公,团队依然愿意一起努力、拼命打仗,因为在互联网时代,真实就是对一个人最大、最好的尊重,唯有真实,才能让人发自内心地互相协作,向共同目标努力进发,光靠打鸡血是无法真正凝聚一个团队的。

3、认真探讨组织的使命、愿景和价值观。以我个人理解,使命是公司未来最终形态的表达,厘清楚公司最终要为社会提供什么价值,达成何种目标,使命一定是长期而非短期的;愿景指的是未来三年或几年公司要成为什么;价值观是为了达成使命和愿景,要做的自我约束和自我价值表达。只有认真探讨使命、愿景和价值观时,才能凝聚团队,形成巨大向心力。

以我创立的企飞为例,企飞的使命是改变人类工作方式与体验,具体而言,就是改变现在极度低下的雇佣和打工关系;愿景即用科技赋能人力,十年内成为世界一流的人力科技与服务平台,让雇佣与打工这两件事在企飞平台上能够随时随地随需供给,让人力资源能源化;而价值观则是客户第一、开放合作、拥抱未来,人本,热爱和分享。当你能够清晰地描摹出自己企业的使命、愿景和价值观并付之以实践时,你的团队会和你产生强连接和强感应,会和你一起为这项事业而奋斗。

一个企业90%的资源就是人力,别的都是虚的。企业找钱的手段多种多样,机会很多,真正缺的是一个好团队,你怎样把人才的引进、培养、储备和发展,变成一套成熟的体系是创业重中之重,它将让你收益颇丰。我们先看一下传统人力资源3P模式,它的实质是以岗位分析为起点,绩效考核为中心,工资分配为结果并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。它有三个步骤,如图:

在人力资源3P模式里,其实已经提到了公司战略目标和人才的价值实现,并进行协调、匹配和发展这样一个要求。公司战略目标一定是业务路径和人才路径支撑的,同时有完善的组织设计、岗位分析、绩效管理和薪酬设计。这里面的绩效很简单,不是什么KPI,就是激励,而且激励方式一定不仅仅是钱,比如可以用游戏任务打怪升级的方式来激励。举个例子,一个给我们公司做过三次成功内推的员工会获得一个硕大的奖章,不光是奖金。这就好比游戏里的荣誉系统,这对员工来说是钱不能代替的至高荣耀。

德鲁克说过:“未来,企业内一切不能创造增量价值的部门和人员都应该被外包出去。”也就是说,未来组织一定是精细化分工化、结构化、小微化,任何一个组织都应该专注于自己最擅长的业务领域,而不是什么部门都需要。比如说苹果,它生产在中国,开发在印度,价值链里最高附加值的部分才放在美国本土。总结而言,未来组织形态的新发展有三大特点:

1、人力资源将从企业的成本中心转向利润中心。人力资源为什么可以赚钱?举个例子,当你有一件事情需要雇5个人来做,这时候你需要付出工资、社保之类的成本,但当这件事情变成一种业务外包时,会变成一种交易。

2、组织分散化和分工精细化。

3、人力资本与用工场景的多形态连接。未来用工场景有可能变成虚拟场景。

***文件在非常重要的篇幅和环节里提到了人力资本服务,意味着用人、组建团队这件事情将是一个资本化过程。可能未来一个员工在公司每干5分钟,电子钱包里的钱就增加了,因为人力已经被货币化了。

在这个时代,企业一定要找到价值洼地(二三线城市)和政策红利。以企飞为例,企飞现在在全国很多城市建立了战略合作,包括成立了一系列PPP合作公司,包括某些大型国企。这个时代其实是政府在剧烈转型的时期,它的考核不再是GDP,而是最后对地区经济增长的价值增量。如果你的事业能够帮政府连通数据孤岛,能够给政府更好的决策辅助和数据化支持,能够为其做出产业贡献,你将收获非常丰厚的回报。这回报是你之前想都不敢想的政策红利,这叫作顺势而为。

你好,这里是《茅庐问道》栏目,我是茅庐学堂的蟹堂主。

从这周起,我会把过去一周的读者提问和老师答复,做一个精华集锦,分享给你,希望对你有所帮助。

今天是第一期,我为你精选出了三个问题,它们分别是:

“腰部和头部的战略方向如何统一?”

“空降高管如何带好团队?”

“怎样找到和吸引合适的合伙人?”

如果你也对这些话题感兴趣,接下来我就带你看看老师们都有怎样的精彩观点吧。

腰部和头部的战略方向不一致,除了沟通,还有什么办法能让他们达到一致?

通常情况下,老板会认为:“我已经把战略想得很清楚了,下面的人负责执行就好了。老板招人过来,就是把事情交给他们,底下的人只要想着怎么完成任务就行。”但真的是这样吗?

我们之前帮一家健康大数据公司做三板斧训战营,在培训前,老板说公司战略已经很清楚了,关键是怎么打的问题。

但在现场,我们花了很长时间拆解战略,结果拆到一半,发现拆不下去了。因为我们在验证了所有的行业数据以后,发现战略不对,得反过来帮助他梳理战略。

最后这家公司砍掉了两个业务,因为分析下来,发现做不下去,怎么分析都找不到成功的可能性。这是很可能发生的事情,比你做到最后发现战略不靠谱,要好得多。

阿里有一个说法是:“决策前充分发表意见,决策后坚决执行。”所以我们要倡导的是会上随便吵,会后只要能执行就好。

所以,你要在定战略的时候就讲清楚,这样后面执行的时候就能省很多事情。

我是一个空降主管,这个部门原来已经有6位老员工,我该如何尽快开展业务?筛选哪些人可用,哪些人不可用?我该如何尽快做好人才梯队的建设?

到一个新的团队,你首先要识别三个问题:

) 品牌合作与广告投放请联系:2 或

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