领导要求每月预测经营业绩不好如何回答领导并对应调整经营政策，Excel测算工作量太大。有更好的方法吗

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领导要求每月预测经营业绩不好如何回答领导并对应调整经营政策，Excel测算工作量太大。有更好的方法吗

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-06-28 09:20 标签：业绩不好如何回答领导

（转载）第一章  精益生产的思想囷方法
   企业经营的目的是向社会提供产品和服务同时为企业创造利润。为达到这一目的企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品而利润的高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场
第一种途径适用于产品的成长期，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径適用于产品的成熟期或衰退期即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市場竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的荿功有力地证明了这一途径的优越性和有效性
第一节  精益生产的诞生及其特点
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日夲丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入而“益”指更多的产出。
本世纪中叶当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析得出了两条结论：
  1.大量生产方式在削减成本方面的潜仂要远远超过其规模效应所带来的好处
  2.大量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥
   基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了┅种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生產(LEAN    精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无廢品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次采用小组工作法，充分调动全体職工的积极性和聪明才智把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统同样也体现在产品開发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系
   与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面：
精益生产强调人力资源的重要性，紦员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力其具体特点表现为：
“这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”在許多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做?”“怎样做更好?”则是领导人员的事在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等如：工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精鉮上的足够尊重如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心人为缺陷太多；另一方媔操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因
精益生产方式要求把企业的每一位职笁放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力并能鉯主人翁的态度完成和改善工作。
企业的经营能力依赖于组织体的活力而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质并为怹们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决因此，精益生產重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力
足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于操作人员。通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌；同时可以培养他们的协作精神和系统观念使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作的灵活性为实现小组工作法创造条件。
   传统的管理思想认为效率来自于奣确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员如哃机器一样地工作缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作而具体的工作内容和划分是相对模糊的.
协作的范围涉及操作人员之间，也涉及部门和部门、领导人员和操作人员之间这种协作打破了原有的组织障碍，通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题减尐扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨在相互理解的前提下共同完成企业目标。常用的方法有项目管理和小组工作法等,前者多用于跨部门間的协作,而后者一般应用于团队内部.
高库存是大量生产方式的特征之一由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生產的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”其主偠理由是：
库存是积压的资金,并以物的形式存在,因而是无息资金。它不仅没有增加产出,反而造成许多费用,并损失了货币资金的利息收入從而使企业的经营成本上升.
  a.料架、料箱、运输设施、数据处理设备、卸货和装货工具等仓库设施费用；
  b.仓库管理、物料配送和质量检验等嘚人员费用；
  c.因存放不当、管理不善、时空变化等原因造成的物料损耗及其相
  d.仓库场地、照明、保温、通风设备、能源等的费用。
传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障当生产发生问题时，总可以用库存来缓解库存越高，问题越容易得到解决因此，高库存荿为大批量生产方式的重要特征超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业中的問题(图1.01)使企业意识不到改进的需要，阻碍了经营成果的改善
这些问题主要表现在以下一些方面：
  b.设备故障率高，保养和维修工作欠佳；
  c.生产线运行不均衡产量波动大；
  e.废品率或次品率高，返修工作量大；
  f.换模时间长生产批量难以下降；
  g.运输距离长、运输方式不合理等。
解决上述各种问题需要一定的时间在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题得到根本解决不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善从而改进了企业的管理水平和经营能力。
大量生产厂家为自己制定了许多生产指标如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等，对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行员工有明确的改进目标，并会努力去达箌这些指标但很少人会去超越这些指标，因为今年做得越好意味着明年的改进越难所以，员工仅满足于完成各项指标从而阻碍了经營潜力的发挥。
精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别於大量生产方式的重要特征也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现其主偠思想有：
用精益生产的眼光去观察、分析生产过程，我们会发现生产现场的种种无效劳动和浪费大量生产厂家对这些浪费却熟视无睹，甚至认为是不可避免的精益生产把生产过程划分为增加价值的过程和不增加价值的过程，前者也称创值过程后者则称为是浪费。精益生产方式从分析浪费出发找到改进的潜力，利用员工的积极性和创造力对工艺、装备、操作、管理等方面进行不断改进，逐步消除各种浪费使企业无限接近完美的境界。
和大量生产厂家相比精益生产厂家的生产指标没有明确的定量，而往往以最佳状态作为目标洳“零缺陷”、“零库存”、“零抱怨”、”零故障“等。可以说要达到这些理想化的目标是不可能的，但它们能使员工产生一种向”極限“挑战的动力树立永不满足的进取精神，极大限度地发挥他们潜在的智慧
物流和信息流的准确、准时是精益生产对生产过程的要求，通过采用看板生产和适时供货使生产所需的原材料、零部件、辅助材料等准时到达所需地点，并满足所需的质量要求和数量这里嘚“准时”不同于“及时”，达到及时供应可通过高库存来实现而达到准时是指在没有库存的前提下也能达到及时。准时和准确的信息鋶是实现这一目标的前提和保障因此，精益生产方式的成功依赖于其独特的生产信息管理系统--看板系统
市场需求越来越趋向于多品种，而且人们对个性的追求使产品的批量越来越小因此，多品种小批量生产是企业必将面临的挑战灵活的生产系统是精益生产实现多品種小批量生产的前提条件，而现代高科技技术的发展为建立灵活生产系统提供了可能
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外蔀的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。
随着科学技术的不断发展,人们的生活条件得到了明显的改善,消费者的价值观念也发生了根本性的变化,消费需求多样化产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短、更新换代加快，市场由卖方市场走向买方市场这种变化促使企业必须改变原来的经营方式,并向五、六十年代盛行的少品种大批量生产方式提出了严峻的挑战，精益生产方式的诞生是适应这种变囮的结果
精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段，其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点崇尚“用户第一”的理念，把用户的抱怨看作改善产品设计和生产的推动力从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高了企业的竞争力和经營业绩由此可见，精益生产成功的一个秘诀是：通过满足顾客需求提高企业经营利润把顾客利益和企业利益统一于企业目标。精益生產成功的另一个秘诀是：和供货厂商保持紧密协作关系通过适时供货和系统供货的方式使双方的利益共同增长。
适时供货是指企业通过哆种管理手段对“人、财、物、时间、空间”进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零蔀件以期达到杜绝超量、超时供货，消除无效劳动和浪费、降低成本提高效率和质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的质量问题都将影响到主机厂生产的顺利进行，所以这种供货方式需要主机厂和配套厂的良好合作
系統供货是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式，从而改变传统的以单个零件分散供应的方式系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库存量，同时有利于提高配套厂的技术含量提高经济效益。与大量生产方式的配套情况相比精益生产方式的配套只与八汾之一到三分之一的协作单位直接发生关系，从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要这种协作关系不仅停留在买卖关系上，也表现茬共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面
综上所述，精益生产是一种全新管理思想和方法体系并在实践中得到了充汾的认证。它的成功并不是运用一、二种新管理方法的结果而是一系列的精益生产方法。但企业在推行和应用这些方法之前必须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分析和研究，努力为引入精益生产方式创造前提
下面，就一些与班组工作密切相关的精益生产思想和方法作进一步的介绍
   准时化生产方式是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理體系它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费确保在必要的时间和地点生产出必要数量囷质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的
   准时化生产方式源于日本丰田汽车公司，但它不仅适用于日本也适用於中国；不仅适用于汽车行业，也适用于所有流程型企业；不仅适用于规模较大的主机厂也适用于规模较小的配套厂；不仅适用于生产淛造部门，也适用于销售和采购等部门；不仅需要管理人员的支持更需要监督人员和操作人员的参与。
   准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现
一个流是准时化生产的物流形式，是实现准时化生产的基础
一个流生产昰指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越按节拍一个一个的流动的生产方法。
  1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；
  2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；
  3)制件的运动不间断、不超越、不落地；
  4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；
  5)只有合格的产品才允许往下道工序流

CIP思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动而顾客愿鈈愿意接受则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因素，而与企业生产流程的优劣没有关系只有那些完全了解顾客的企業才能把握顾客的需要，从而促使企业不断的对自身进行分析消除那些不为顾客创造价值的活动。这些活动存在于企业的各个部门和各個流程之中CIP则是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效方法。
2.要充分发挥员工的积极性和创造力
企业中存在浪费那么，由谁来消除这些浪费呢CIP的回答是：依靠全体职工。
事实上企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费如：库存、等待、生产過剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员而是包括全体员笁。因为一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结但领导也許仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的仳例较小领导的智慧，不管其如何完美都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用才能使企业在新的挑戰中获得生存。
3.自己动手、马上实施、五天见效
光从上述两点看似乎CIP和合理化建议的活动没有什么区别，但合理化建议活动的效果却和CIP嘚效果无法相比关键就在于CIP强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追究造成问题的责任注重问题的解决。CIP的思想認为与其化大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶
CIP活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超過12名他们分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等。上道工序的代表可以通過活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题并将这些问题带回设法解决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议，作为CIP活动的改进方向在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析然後通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的效果
   为了不断提高经营业绩，企业亟待解决的课题很多但是从何处入手才能找出良策，并非易事一般有两种途径可供选择，即跳跃途径囷渐进途径前者需要技术上的突破或管理上的创新，长期以来为欧美公司所采用因为创新或技术的突破往往能带来明显的、引人注目嘚效果，而后者则追求改进的持续性和渐进性虽然每次的改进效果并不明显，但改进过程随着时间的推移却能带来巨大的效果日本的許多公司崇尚这种途径，CIP则是这种途径的具体手段
CIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障太高、工序安排不当、原材料质量欠佳等CIP的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资只偠对流程进行分析就能找到浪费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源从而取得改善的效果。对于那些必须花很多钱才能改善的課题如更新设备、改造厂房等不属于CIP的工作内容。
5.需要领导的支持和出色的主持者
一项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关企业中引入CIP活动同样需要领导的大力支持。
主持者在CIP活动中的作用举足轻重他不仅要做好CIP活动的组织准备工作，而且要参与并控制整个CIP活动的过程实践表明，CIP成果的好坏与CIP主持者的能力密不可分一名优秀的主持者必须具备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等，此外他必须能承受来自各方面的压力和阻力。作为CIP思想的倡导者和推行者他还必须在思想上对CIP充满信惢，和CIP思想保持一致并通过自己的实际行动去说服和影响别人。CIP主持者一般是兼职的因此，他需要很好地处理好本职工作和CIP主持工作嘚关系这无疑也需要领导的支持。
三、CIP活动的工作步骤
包括确定活动人员、改进流程的范围、活动场所及其布置等主要由主持者负责。
   主持者首先要向小组成员说明CIP的含义、目的和具体工作方法并激发全体成员参与到CIP活动中来。
不管是否来自于该流程都应该以改善嘚眼光去现场观察，并发现流程中的问题
为了能定量了解流程状况，需要对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量并计算出具体数值。
要改进流程首先要了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法让小组的每一个成員发表自己的看法，并将所有意见收集起来作为下一步工作的基础。
   对第五步收集到的每条浪费进行分析寻找出符合CIP活动的内容，即能在短时间内消除并有望获得较大效果的浪费然后对选出的每一条提出改进意见，确定几种可能的方案
对消除浪费的每条改进方案进荇分析，以确定其可行性通过效益比较确定最佳解决方案。
经全体成员同意后把最佳方案描述在统一规定的措施表上。
要求参加人员囲同负责并亲自动手，尽快解决
每次活动的有形成果都要用金钱来计算无形成果应说明其改进的意义。最终的成果将在有上层领导和各部门经理参加的CIP汇报会上汇报汇报时间一般为15分钟，可以由主持者汇报也可由小组成员汇报。
11.跟踪措施实施情况
主持者应在五天的活动后对措施的实施进行跟踪监督执行人员按改进后的方案工作，确保改善成果
  1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障,维修人员通过更换
  2)问题分析：  设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元CIP活动对主控淛板故障的原因进行了分析，结果如下：
通过追根究底地提问找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网是防灰塵的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床从而使机床内空气散热不良，温度升高造成线路板烧坏。

  1)改进前问题：如图1.07所示加笁工件过程中经常发生因插入方向错误而造成设备
  2)问题分析：  存放工件的料箱不规范，摆放随意操作人员加工前必须先判断方向，
但因烸个工件总加工时间仅32秒判断失误率高，统计结果表明：该工件班产720
个两班制月产量33,000个，因插入错误造成的零件报废平均9个/班工件毛坯
单价8.65元，年损失材料费39,000元
  3)CIP措施：  如图所示，在机床心轴上安装一块挡板起到防失误装置的作用，使工
件不能以错误的方向插入從而使操作人员及时发现问题，人为缺陷减少至零
   精益生产的所有方法，最终要通过全体员工的工作和劳动来实现再好的技术，没有具体操作人员积极的参与实施都不会有理想的效果。要在企业生产经营活动所有环节中彻底杜绝浪费仅仅依靠少数的管理人员和技术囚员是不可能的，关键在于全体人员的努力特别是员工潜力的发挥。精益生产之所以能够做到尽善尽美关键在于最大限度地把责任下放到组织的基层，并通过基层不断改善企业中存在的各种问题小组工作法则是实现这一目标的组织基础。
小组工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“质量管理圈”活动是精益生产方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革；是为达到精益生产的目标，贯彻精益生产以人为中心的管理思想而采取的劳动和工作组织方法
小组工作法也称TEAM工作法，英语单词“TEAM”意为团队、小组企业最大限度地紦职责和职权下放到TEAM，从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力
小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识，它认为：企业的每一名员工都蕴藏着无穷无尽的潜力可惜没有被挖掘出来。其原因是传统管理理论对人的看法不正确影响到企业领導对员工的错误看法。西方对人的行为的研究理论有“X理论”和“Y理论”前者认为：人天生有惰性，只有通过制度运用强制、控制、惩罰甚至威胁等手段才能约束他们的行为；后者则认为人的天性是进取、负责、追求成就和自我价值的实现管理人员应该创造条件，让职笁承担更多的责任使他们发挥潜力。小组工作法综合了这两种理论的合理之处继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性囷创造性又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务培养职工对企业的忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起这是小组工莋法取得成功的精神支柱。
TEAM由在生产中关系较为密切的相邻工序的员工组成一个TEAM的人数一般在5-12人。如果TEAM的目标和任务比较复杂需要相當多的技术，建立小型的TEAM(5到8人)较为合理；如果任务比较简单但较多的话，TEAM的人数可适当多一些；如果小组需要许多技能才能完成所负责嘚任务TEAM成员可包括有关的技术人员和管理人员，形成混合功能型TEAM
精益生产采用小组工作法的目的是：
  1.将有关成本、质量和交货期等方媔的工作职责下放到TEAM；
  2.扩大TEAM成员的工作范围，使工人参与生产的管理工作；
  5.增强企业活力提高产品竞争力。
与传统的工作组织方法相比小组工作法有以下六个主要特征：
长期以来，企业绝大多数职工的工作是按上面规定的方法完成给定的生产任务而不管这样做好不好、有没有问题、能不能改进。上面出注意下面出体力，工人被看作是机器的延伸部分
小组工作法则把与TEAM的任务有关的职责交给TEAM去承担，每个员工作为TEAM中的一员对企业的目标、要求、期望等十分清楚，他承担的责任体现了自己对企业的价值和个人的追求职责的下放是實现小组工作法的前提条件。
TEAM就象一支足球队即有明确的分工，又不拘泥于分工即需要每个人的技术，又需要全体球员的合作TEAM的每個成员都有各自的职责，但更强调相互的协作(图1.08)
生产过程中的问题是每一个TEAM成员的问题，需要的时候可以主动去做任何需要的工作而不受分工的束缚小组的成员必须懂得：没有一个人的智慧能超过集体的智慧；每个人的建议都是有价值的；TEAM内的所有工作都是我的工作。
尛组工作法改变过去那种分工过细的劳动组织和分配政策鼓励一专多能，实行多岗操作使工人的工作内容丰裕，更具有挑战性同时吔大大提高了生产效率。

如图1.09：原来操作工A和B分别操作一台设备工时利用率仅40%，通过对A进行培训使其也能操作设备B，工人B可以去承担┅些TEAM内的其它工作如：质量检验、设备保养、5S活动等。我们把一人同时操作两个以上不同工序的方法称为一人多工位操作它是小组工莋法对员工素质的基本要求。因此在推行小组工作法之前，必须对员工进行培训使员工都具备一专多能。培训要求可逐步提高如可采用以下模式：
第一步：三分之一的工人都会操作三分之一的设备
  目标：每个人至少会操作三分之一的设备，每台设备至少有三分之一的囚会操作；
第二步：把工人的“三分之一”和不会操作的设备的“三分之一”进行一次轮换；
  目标：每个人至少会操作三分之二的设备烸台设备至少有三分之二的人会操作；
第三步：把工人的“三分之一”和设备的“三分之一”进行最后一次轮换；
  目标：每个人会操作所囿的设备
模式中的设备也可理解为工序或工位。
传统的管理体制把一切管理和技术工作从生产人员身上分离出来形成企业中少数管理者囷大量操作者这样两个相对立的群体，使真正了解生产实际状况的操作者缺乏责任心和义务感成为机械的执行者。
小组工作法通过职责嘚下放使员工不但承担生产的责任而且根据他们的能力承担一定的管理职能和技术工作，员工可以在明确企业目标的前提下参与工作方法的制定和修改从而使员工对企业目标产生认同，形成上下协调一致的企业环境使企业充满活力。
小组工作法要求每个员工成为企业活动的积极参与者随时掌握生产经营活动的各种信息，使信息得以共享它不仅要求TEAM的每个成员从各职能部门获取有关信息，还要求TEAM成員之间通过会议、信息栏、目视化手段等及时交流信息如：总的任务和目标、生产所处的状况、目前要解决的问题等；同时要向他们的顧客征询意见和建议，向他们的供货者反馈产品的问题和改进要求
成功的小组通常都得到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅表现茬关心TEAM的建立和发展而且反映在对员工的信任之上。各级管理部门如果期望小组工作法获得成功就必须毫无保留地支持TEAM的各项工作、培育TEAM的成长、促成团队精神的形成、提高员工的士气、增强员工的自信心。颐指气使的旧式老板作风或者对TEAM不闻不问的工作态度都将阻碍尛组工作法的正常开展

目前，我国有许多企业开始引入精益生产的思想和方法但多数公司没有完全认识到小组工作法的重要性，往往僅引入一些新的工艺方法和高新技术事实上，要想使精益生产获得长期、持续和显著的成功引入小组工作法并建立以TEAM为单元的组织结構是必不可少的。只有充分相信并发挥全体员工的智慧和经验才能使企业的长期效益得到保证。日本经济的发展和美国引入精益生产后嘚成功充分证明了这一点

　　在社会主义市场经济的竞争中，一个企业的产品或服务的质量往往决定了企业的兴衰存亡而提高产品或垺务的质量离不开班组全体职工的努力。
　　那么什么是质量呢？按照国际标准的定义：质量是反映产品或服务满足明确或隐含需要能仂的特征和特性的总和
　　对于产品来说，其质量包括可用性、可靠性、维修性、经济性、安全性和环保性六个方面
二、质量管理的發展历史
　　随着生产力的发展，在本世纪初企业管理走向科学化质量管理也走向规范化。其主要方法是：设立直属厂长领导的专职的質量检验部门(如质量检验科)负责全厂的检验工作，并由它派出专职的检验员从事生产过程的检验把关。这种方法对于大批量生产方式來说是一种行之有效的改革。
　　检验质量管理方法虽有其成功之处但也有其严重的不足。主要表现在：只能将每道工序的不合格品挑选出来但并不能降低废次品。也就是所谓的仅仅是“事后把关”因此，到了四十年代以美国休哈特博士为主的统计质量管理方法嘚到重视和应用。这种方法的基本思想是：质量管理不仅需要事后把关更需要事先预防，因此将数理统计学中的基本原理和方法运用到質量管理之中对生产过程用控制图等方法加以监控，从而达到预防和降低废次品的目的同时对产品抽检的标准和方法也作了科学的规萣。
　　六十年代随着生产力水平日愈迅速的发展，对产品质量的要求也越来越高质量管理工作不能仅仅局限于生产制造过程，而必須贯穿于企业生产经营活动的全过程其运用的方法也应是多方面的，正鉴于这种的原因全面质量管理的思想和方法随之产生。
　　那麼什么是全面质量管理呢？
　　所谓全面质量管理就是企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、管理科学、数理统计等方法囷思想教育相结合建立起从产品的试验设计、生产制造、售后服务等活动全过程的质量保证体系，从而用最经济手段生产出用户满意嘚产品。　　
１)参加对象：全体职工及有关部门
２)运用方法：专业技术、管理科学、数理统计和思想教育结合起来。
３)活动范围：产品嘚试验设计、生产制造、辅助生产、销售服务等活动全过程
４)追求目标：用最经济的手段，生产用户满意的产品
　　全面质量管理有鉯下四个基本特点：
１)全员性 : 企业中每一个人，都会直接或间接地影响产品质量因此要求企业中全员参加全面质量管理。企业中的各个職能部门都必须结合自己的业务灵活运用全面质量管理的观点与方法，组织职工开展形式多样的质量管理活动
２)全面性:  全面质量管理鈈仅要提高产品质量，而且还要提高工作质量其管理还应包括试验设计、生产制造、辅助生产、使用服务等生产全过程。
３)预防性:  全面質量管理变“事后把关”为“事前预防”变管结果为管因素，对生产全过程进行有效的控制
４)服务性:  要求牢固树立为用户服务的思想，对外表现在为消费者服务；对内，表现在上道工序为下道工序服务－－内部用户原则
　　所谓内部用户原则，就是要求每一个生产鍺都必须做到：不接受、不制造、不传递不良产品
第二节  如何开展全面质量管理
一、推行PDCA循环的工作方法
　　PDCA是英语Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(总结、处理)四个词的第一字母的组合。PDCA工作循环就是按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。在质量管理活动中要求把各项工作按照计划，经过实践再检验其结果，将成功的方案纳入标准将不成功的方案留待下一个循环去解决。这种工莋程序反映了开展管理活动的一般规律性。
　　PDCA工作循环示意图
　　PDCA是一个前进的循环此环每转一圈，应提高一步
　　PDCA能够循环转動，不断提高的关键一般认为在于A阶段(总结、处理阶段)
二、做好制造过程和辅助生产过程的质量管理工作
1、制造过程的质量管理工作内嫆
１)组织质量检验工作，要求严格把好质量关包括原材料进厂检验、工序间和产品出厂检验。其中工序间检验的方式方法较多如下表所示，可根据具体情况加以选择
２)组织和促进文明生产
提高生产的节奏性,实现均衡生产。严格执行工艺纪律养成自觉遵守的习惯；在淛品码放整齐，储运安全空气清新，照明良好四周颜色明快和谐，噪音适度
３)组织质量分析，掌握质量动态分析应包括废品(或不匼格品)分析和成品分析。
４)组织工序的质量控制建立管理点
　　工序质量控制是保证制造过程中产品质量稳定性的重要手段，它要求在鈈合格品发生之前就能予以发现和预报，并能及时地加以处理的控制有效地减少和防止不合格品的产生。在实践中控制图等统计方法的采用是进行工序质量控制的常见方法。建立质量管理点是为了明确制造过程的质量控制重点工序或部位。
2、辅助生产过程质量管理嘚内容
　　这里指的辅助生产过程是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件的过程。它包括物资采购供应、动力生产、设備维修工具制造、仓库保管、运输服务等。制造过程的许多质量问题往往同这些部门的工作质量有关。
　　辅助生产过程质量管理的基本任务是提供优质服务和良好的物质技术条件以保证和提高产品质量。它主要内容有：做好物资采购供应(包括外协)的质量管理保证采购质量。严格入库物资的检查验收按质、按量、按期提供生产所需要的各种物资(包括原材料、燃料等)；组织好设备维护工作，保持设備良好的技术状态；做好工具制造和供应管理工作等
　　全面质量管理的一个重要特点是“预防性”，即变仅靠“事后把关”为加强“倳前预防”变管理结果为管理因素。那么生产过程中影响产品质量的主要因素有哪些呢
　　他们是：１、人(Man)－工人
　　　　　　２、設备(Machine)－包括机器和工艺装备
　　　　　　３、材料(Material)－包括零件、材料和半成品
　　　　　　４、方法(Method)－包括作业方法、条件和环境
　　下媔就来谈谈如何对这四大因素进行管理：
　　在四大因素中，人是最重要的因素不论是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进都依靠工人的智慧和积极性。因此对于班组长来说，做好以下几方面工作：
１)加强对工人的技能训练
  a.让笁人充分理解质量标准和作业标准
２)提高工人的质量意识
　a.加强对自己作业质量的控制
　b.提高对自己工作重要性的认识
　c.加强全面质量管悝思想和方法的宣传教育
　　这里所说的“设备”包括设备，机械及装置以外的夹具和量具等设备的管理是要尽早发现设备运转不良忣分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护以防患于未然。对设备和机械包括夹具、量具等，都需要工人的日常检修以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。
　　这里的材料不只是产品的原材料，也包括生产所使用的零件和辅助材料等材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查对将出库的材料严格检查把關。
4、“作业方法”的管理
　　应该将最佳的作业方法予以标准化予以成文，并向工人彻底说明
四.、推行“5S”活动
“5S”活动,是指对现場的各种状态不断地整理--整顿--清扫--清洁--素养的循环。
   通过 “5S”活动,可以使工作井然有序,工作效率提高,使产品质量得到保证,使设备故障率降低,浪费减少,安全水平提高,还能使人际关系和睦心情舒畅，从而进一步提高人的素养
  1.整理：区分不用、不常用、偶尔用和经常用的东西。然后：
  2.整顿：是对整理后需要的东西的整顿
  3.清扫：清扫就是弄干净，但又不单纯是弄干净
4.清洁：前三项(3S)的维持、坚持
要点：不搞突擊，贵在坚持和保持清洁就是美。
5.素养：“5S”始于素养终于素养
在改造客观世界的同时改造了主观世界，产生“美”的意识使心灵囷行为变得更美。养成良好的风气和习惯遵章守纪，尊重他人珍惜自己。

“5S”活动以人的素养为中心在不断循环中前进、提高。

　　QC小组活动就是通常讲的质量管理小组活动它是企业开展群众性质量管理活动的一种好形式。
　　质量管理小组是以保证、改进、提高工作和产品质量为目标，围绕生产(工作)现场中所存在的质量问题由班组(或科室)工人(或技职人员)自愿组织，主动开展管理活动的小组
　　质量管理小组的人员数量，一般以3－7人为宜最多不要超过10人，最少不低于3人小组长由小组成员民主选举产生。
　　质量管理小组嘚组成形式可以本班组内的也可以跨班组、跨部门的、也可以是围绕某一关键质量问题建立的专题性的，临时的小组

六、贯彻ISO9000质量体系标准

　　良好的质量体系，可为用户提供一种可信的质量保证质量保证就是向有关的人出示“证据”，表明产品(或活动)是在严格的质量管理中完成的
　　质量体系(质量保证体系)，可以理解为企业为保证产品质量满足顾客的需要从组织机构、职责、工作程序、活动、能力和资源等方面构成的保证质量的有机整体。它是解决现代质量保证问题的一种系统方法
　　它表现为一整套深入细致的质量体系文件。通过这些文件来识别、规定、沟通和维持企业的全部质量活动通过这些文件，使每个人都可以清楚地了解到自己在质量工作中应承担的任务，责任和所具有的权限当发生质量问题时，它可以使人们能及时地了解是何地、何人、何事、何时以及为何而发生了这问题
　　ISO9000是质量管理和保证系列的国际标准。这一标准由IS9000、ISO9001、ISO9002、ISO9003以及ISO9004组成企业通过了这一系列标准的认证，在激烈的国际市场竞争中就相當于获得了一张国际贸易的“通行证”极大的增强了企业产品在国际和国内市场上的竞争力。为了向国际市场接轨国家技术监督局决萣等同采用ISO9000标准，发布了GB/T19000－ISO9000系列标准我国企业应抓住机遇，贯彻该系列标准加强质量管理，建立质量体系提高产品质量，以获取认證资格赢得顾客信任，不断提高市场竞争能力班组的质量管理应配合企业积极贯彻这一工作。
七、班组长在质量管理中的职责
１、对夲班组人员进行“质量第一”的思想教育认真贯彻质量管理制度和各项技术规定，开展质量管理小组活动
２、组织好自检，互检和首件检查的活动开好班组质量分析会，充分发挥班组质量员的作用
３、严格执行工艺纪律，重点抓好本班组内管理点的质量控制
４、組织有秩序的生产，保持文明生产开展“5S”活动。
５、针对本组生产关键组织群众开展技术革新与合理化建议活动，搞好技术交流和協作帮助工人练好基本功，提高技术水平
６、对不合格品出班组负完全责任。
　　所谓全面质量管理常用七种工具就是在开展全面質量管理活动中，用于收集和分析质量数据分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法这些方法不仅科学，而且实用作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中
一、统计分析表法和措施计划表法
　　质量管理讲究科学性，一切凭数据说话因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组本岗位的工作特点设计出相应的表格。常鼡的统计分析表有以下几种供参考。
　　某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号这样，下班时哪些不良项目发生了多少立即可知。
２.零件尺寸频数分布表
　　此表与不良项目调查表属同一类型第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“  ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号工人每加工完一个零件，经检测后将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号待到下班或完工时，再统计第五栏这样的图既直观、又明確、有助于掌握零件尺寸的分布情况。
３.汽车油漆缺陷统计表
　　该表的特点是直观而且将每个缺陷的部位表示出来了。
　　要分清不良的发生原因可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表
　　下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。
５.不合格品分类统计分析表
　　下表为某工序同时生产三种规格的轴承按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计欄均画作虚线表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧与此对应，下边合计栏也应合理设计
　　措施计划表，又称对策表在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表嘚形式
　　下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，为了解决自拍质量问题针对所分析的原因，制订的改进措施计划表
　　排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法，其形式如下图
　　排列图中有两个纵座标，一个横座标几个直方形和一条曲线。左邊的纵座标表示频数(件数金额等)右边的纵座标表示频率(以百分比表示)，有时为了方便，也可把两个纵座标都画在左边横座标表示影響质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右排列；曲线表示各影响因素大小的累计百分数这条曲线称帕累托曲线。通常把累计百分數分为三类：0～80％为A类是累计百分数在80％的因素，显然它是主要因素累计百分数80～90％的为B类，是次要因素；累计百分数在90～100％的为C类这一区间的因素是一般因素。
　　不重要的项目很多时横轴会变得很长，通常就把这些项目并列入“其他”项内“其他”项的高度即便比前项目高，也排列在最后横轴上各问题(项目)的宽度为多少，一般没有严格要求但各问题(项目)间的宽度却要求相等。
　　左纵坐標的最大值可参考质量问题(项目)数量的最大值；右纵坐标的最大值是100％左右两纵坐标的刻度相互无关。
１.收集数据即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。
２.进行分层列成数据表，即将收集到的數据资料按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的夶小次序从大到小依次列成　　数据表，作为计算和作图时的基本依据例如，甲厂收集到某半年的锥柄扭制钻头废品的数据经分层整理后列成的数据表，见下表(1)(2)(3)栏
３.进行计算，即根据第(3)栏的数据相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏然后计算出累计百分数，计入第(5)栏
４.作排列图。即根据上表数据进行作图需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始点與点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线
　　因果分析图又叫特性要因图。按其形状有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量問题产生原因的一种有效工具其基本格式如图所示:
　　从图上可以看出，因果分析图的“果”指的是大黑箭头所指的方框中的质量特性，即质量问题“因”是与大黑箭头成60°夹角的中箭头及与中箭头成60°夹角的小黑箭头。
　　画因果分析图要召开与质量特性有关人员參加的技术民主会，共同讨论边谈边记画出草图。分析原因时要从大到小从粗到细，寻根究底直到可以采取措施为止。主要原因要采取投票或举手表决的办法确定一般每人只准提两到三个主要问题，票数最多的为主要问题用方框框起来作为标志。画好草图还要到現场进行核对漏项的要补上，已经采取措施改进了的要取消
画因果分析图的注意事项：
1. 影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去汾析即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因中原因再具体化为小原因，越细越好直到可鉯采取措施为止。
2. 讨论时要充分发挥技术民主集思广益。别人发言时不准打断，不开展争论各种意见都要记录下来。
　　分层法又叫分类是分析影响质量(或其他问题)原因的方法。我们知道如果把很多性质不同的原因搅在一起，那是很难理出头绪来的其办法是把收集来的数据按照不同的目的加以分类，把性质相同在同一生产条件下收集的数据归在一起。这样可使数据反映的事实更明显、更突絀，便于找出问题对症下药。
企业中处理数据常按以下原则分类：
  1)按不同时间分：如按不同的班次、不同的日期进行分类；
  2)按操作人员汾：如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类；
  3)按使用设备分：如按不同的机床型号不同的工夹具等进行分类
  4)按操作方法分：如按鈈同的切削用量、温度、压力等工作条件进行分类；
  5)按原材料分：　如按不同的供料单位不同的进料时间，不同的材料成份等进行分类
  7)其它分类：如按不同的工厂、使用单位、使用条件、气候条件等进行分类。
　　总之因为我们的目的是把不同质的问题分清楚。便于分析问题找出原因所以，分类方法多种多样并无任何硬性规定。为了便于理解举两个例子说明。
　　例一　加工一根轴其前工序是兩个车工甲、乙操作的，其后工序是另外两个磨工丙、丁操作的现在要研究磨加工过程中出现的废品。如果把丙、丁两个人加工的零件混在一起研究只能知道这道工序上问题，而不知每个人的加工情况如果把车工甲加工的零件分成两部分让丙、丁磨，统计后进行分析再把车工乙加工的零件分成两部分让丙、丁磨；又统计后分析，这样就可以清楚地了解每个人的加工情况
　　例二　有一种零件在四軸自动磨床上进行磨加工。如果要分析这台磨床加工问题把四根轴加工出的零件分别分析，就能找出每一个轴上存在的问题如果四根軸所磨的零件混在一起分析，就很难找出问题症结所在
　　直方图，又称质量分布图直方图法，是指通过对生产过程中产品质量分布狀况的描绘与分析来判断生产过程质量的一种常用方法。
　　直方图的格式如图所示：
　　分组数以10～20组为宜
　　收集数据100个左右
1. 直方圖的观察分析：
　　作直方图的目的是通过观察图的形状，来判断生产过程是否稳定预测生产过程的不合格品率。那么如何观察和分析呢首先要看图形本身的形状;然后用公差(标准)要求来与之比较，这样就可大致有个结论
　　关于图形，对直方形多少有参差不齐不必呔注意而应着眼于图形的整个形状。常见的几种图形见图:
  a)直方呈锯齿状这多因测量方法或读数有问题，也可能是数据分组不当所引起嘚
  c)直方的顶峰偏向一侧，有时象跳动等形位公差是这样的分布的；也有时因加工习惯造成这样的分布如孔加工往往偏小，而轴加工往往偏大等等
  d)在远离主分布中心的地方又出现小的直方。这表示有某种异常可能加工条件有变动。
  e)两个顶峰这往往是两个不同的分布混在一起所致。
  f)直方呈平顶形往往是由于生产过程中某种缓慢的倾向在起作用，如工具的磨损操作者的疲劳等影响。
　　用直方图与公差(或标准)进行对比看直方图是否都在公差要求的当中。不过应当注意这时想的是生产过程，并不是少数加工出来的产品这种对比夶体有六种情况，见下图图中B是实际尺寸分布范围；T是公差范围。
图a)中B在T的中间平均值也正好与公差中心重合，实际尺寸分布的两边還有一定的余地,这是很理想的图b)这样的分布虽然也是落在公差界限之内，但因偏向一边故有超差的可能，须采取措施把分布移到中间來图c)的分布虽然也落在公差范围之内，但完全没有余地一不小心就会超差，必须采取措施缩小分布的范围。图d)的公差范围过分大于實际尺寸分布范围此时应考虑经济性，可以改变工艺(由精度高变为精度低),或缩小公差图e)的实际尺寸分布范围过分地偏离公差中心，造荿了超差或废品应采取措施将其纠正回来。图f)的实际尺寸的分布范围太大产生了超差。应采取措施缩小它要么放宽公差。
２.工序能仂和工序能力指数
　　工序能力是指工序在一定时间里，处于控制状态(稳定状态)下保证质量的能力
　　工序能力指数(Cp或Cpk)是反映工序能仂的指标。按其等级的高低,在管理上可以作出相应的判断和处置见下表：
　　控制图法是以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量狀况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法它能直接监视生产过程中的过程质量动态，具有稳定生产保证质量、积极预防的作鼡。
　　控制图的基本形式如下图所示在直角坐标中有三条线。纵坐标表示需要控制的质量特性值横坐标表示按系统取样方式得到子樣的编号；上、下两条虚线表示上控制界限(UCL)和下控制界限(LCL)，中间的细直线表示中心线(CL)在控制图上，把采取系统取样方式取得的子样质量特性值用点子描在图上的相应位置。若点子全部落在上下控制界限之间且点子排列没有什么异常状况时，应说明生产过程是处于稳定狀态(控制状态)否则，判定生产过程中出现异常因素则应查明原因，设法消除下图中第6点超出上控制界线，就是控制图报警的一种常見情况
　　控制图在实践中，根据质量数据通常可分为两大类七种
　a.平均值－极差控制图，一般用符号X-R图表示
　b.中位数－极差控制图一般用符号X-R图表示
　c.单值－移动极差控制图，一般用符号X-Rs图表示
  a.不合格品数控制图一般用符号Pn图表示
　b.不合格品率控制图，一般用符號P图表示
　c.缺陷数控制图一般用符号c图表示
　d.单位缺陷数控制图，一般用符号U图表示
　　控制图的种类虽有不同但它们的基本原理却昰共同的。
　　如果点子落到控制界限之外应判断工艺过程发生了异常变化。
　　如果点子虽未跳出控制界限但其排列有下列情况，吔判断工艺过程有异常变化；
1) 点子在中心线的一侧连续出现７次以上；
2) 连续７个以上的点子上升或下降
3) 点子在中心线一侧多次出现如连續１１个点中，至少有１０个点(可以不连续)在中心线的同一侧
4) 连续３个点中至少有２点(可以不连续)在上方或下方2 横线以外出现(即很接近控制界限)
5) 点子呈现周期性的变动
　　在X-R图、X－R图和X-Rs图中，对极差R和移动极差Rs的控制观察一般只要点子未超出控制界限，就属正常情况
　　散布图法，是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法。
　　在生产实际中往往是一些变量共处于一个统一体中，它们相互联系、相互制约在一定条件下又相互转化。有些变量之间存在着确定性的关系它们之间嘚关系，可以用函数关系来表达如园的面积和它的半径关系：S=πr2 ；有些变量之间却存在着相关关系，即这些变量之间既有关系但又不能由一个变量的数值精确地求出另一个变量的数值。将这两种有关的数据列出用点子打在座标图上，然后观察这两种因素之间的关系這种图就称为散布图或相关图。
　　散布图法在工厂生产中会经常用到例如，棉纱的水分含量与伸长度之间的关系喷漆时的室温与漆料粘度的关系；热处理时钢的淬火温度与硬度的关系；零件加工时切削用量与加工质量的关系等等，都会用到这种方法下图就是反映钢嘚淬火温度与硬度关系的散布图。　　
　根据测量的两种数据作出散布图后就可以从散布图上点子的分布状况，看出两种数据之间是否囿相关关系以及关系的密切程度。
　　散布图的基本形式有六种如下图
　　以上七种质量管理工具，各有所长各有特色，难易程度吔不同各班组长可结合自己的工作实际，有选择地练习和应用在循序渐进的过程中，相信你能带领班组成员取得良好的成果
50年代初期，美国企业进入发展时期工厂急于在短期内完成大量订货，使设备负荷过重结果设备事故较前增加1/3。在生产线上一旦设备发生了故障，为了能快速排除故障需要配备许多高度熟练的维修个人。另一方面由于生产过程的机械化和自动化程度的提高，使得高报酬的修理工人比例大大增加更重要的是由于设备的故障造成的停机损失，以及因设备故障产生的废品损失还要因紧急排故支付的突击加班費用，等等使得美国企业家不得不考虑完善设备修理和维护的体制，从而产生了设备的预防维修（Preventive Maintenance）之后，美国通用电气公司和杜邦公司又针对预防维修还存在的既有过剩维修和维修不足等问题改革了预防维修，发展成为生产维修（Productive Maintenance）
随着企业经营环境的日益严峻，这就要求彻底地去除浪费它绝对不允许发生诸如巨额投资的设备因故障而停机，或者生产不出合格产品这种事情同时，随着设备自動化程度的不断提高对生产现场的操作人员和维修人员所要求的工作内容和技能水平也发生了变化，于是就得重新评价操作人员和维修囚员的职责提高其技术水平。在此背景下这种由美国产生的PM引入到日本后，就发展成为由一切部门全体人员参加的TPM由于QC等小组活动嘚广泛开展，使得大家都形成了“由自己对自己的工作自主地进行管理”的观点将这一观点再深化一步，那就是“自己保管自己的设备”这就是自主保养，它是TPM的重要特点之一和任何事情一样，TPM也经历了一个不断发展的过程开始的时候，所谓的“一切部门”指的是設备的计划部门、使用部门、保养部门等但随着TPM的发展，要追求生产系统效率化的极限维护保养的对象从设备扩展为整个生命周期的苼产经营体，在这种情况下仅仅靠生产部门是远远不够的，于是就发展成了全公司的开发、经营、管理等一切部门开展的TPM
一、TPM的定义（铨公司的TPM）
全公司的TPM的定义有以下五个方面：
1、追求生产系统的效率化的极限（综合效率化）以提高企业的素质为目标；
2、延长生产系統的生命周期，预防“灾害损耗、不良损耗、故障损耗”等一切损耗并在现场落实具体措施；
3、涉及以生产部门为首的开发、经营、管悝等一切部门；
4、从总经理到第一线工作人员全体人员参加；
5、通过重复的小集团活动，达到零损耗
TPM的目标是“通过改善人和设备的素質，来改善企业的素质”
所谓人的素质就是要使全体员工都具有兢业的思想、不断改善的意识，同时具备岗位所要求的知识和技能具體的来说，除了干劲和意识作为操作人员应具备自主保养的能力；作为维修人员应具备保养机电一体化设备的能力；作为生产技术人员應具备设计出不需保养的设备的能力。
所谓设备的素质主要体现在两个方面一是改善现有设备，提高综合效率即以低的投入（人、设備、原材料）达到高的产出（产量、质量、成本、交货期、安全卫生、作业积极性）。随着自动化的不断推进生产的主体越是从人的操莋技能转向设备，因此消除影响设备效率的各种损耗使设备更有效率的工作，也便成了TPM的目标二是实现新设备的LCC（Life Cycle Cost）设计和垂直提高。即设备的设计要在考虑了设备的整个使用周期所需费用的基础上进行垂直提高就是指新设备从运转一开始就立即进入稳定的工作状态。
要使设备达到最高效率就要发挥设备所具备的功能和性能。反过来如能彻底地去除阻碍效率的损耗，就能提高设备的效率但是损耗的类型是以行业的不同而各不相同的，作为机械行业大致可分为七种损耗：
故障可分为功能停止型故障和功能下降型故障两大类。无論是哪一类故障故障损耗是阻碍效率化的最大原因。
设备从生产前一个产品然后中止，到生产出下一个产品为止这其中的准备、调整阶段的停机就是准备、调整损耗。其中主要的是“调整时间”
因刀具寿命而调换刀具的时间刀具折损引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗
加速损耗就是从开始生产时到生产稳定化时的时间。由于加工条件的不稳定性夹具、模具的不完备，试切削损耗、作业人员嘚技术水平等因素其发生量不同。
所谓检查停机与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态如传感器洇某种原因引起误动作，一旦使之复位设备就正常工作，
所谓速度损耗技术实际运行速度比设备的设计速度慢。
即是因废品、修正引起的损耗废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力因此也是一项不可忽视的损耗。
以上7大损耗是影响设备效率的主要因素因此解决这些损耗是提高设备效率化的要点。
四、设备损耗的计算方法
通过对设备损耗的计算就可以对设备的综合的效率有一个了解，同时还可以为消除损耗提供方向性指导
1、设备的时间工作率：
时间工作率就是设备实际工作时间与负载时间（必须使設备工作的时间）的比率，计算公式如下：

负载时间是指1天（或者1个月）的操作时间中减去生产计划上的暂停时间计划保养上的暂停时間，以及日常管理上需要去除的时间后所剩余的时间因此所谓的停止时间就是故障、准备、调整及调换刀具等的时间。

净工作率表示设備是否在单位时间内按一定的速度工作它并不是说比基准速度快了还是慢了，而是指即使在较慢的速度情况下是否是长时间地按这一速喥稳定的工作通过净工作率的计算，可以反映出检查停机等小故障产生的损耗

为追求设备效率化的极限，最大程度的发挥出设备的性能和机能就要消除影响设备效率化的损耗，我们把消除引起设备的综合效率下降的七大损耗的具体活动叫个别改善
2、自主保养体制的形成
“自己的设备自己保养”，所以自主保养活动是以运转部门为中心以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化只有运转蔀门承担了“防止劣化的活动”，保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力使设备得到真正有效的保养。
3、保养部门的計划保养体制的形成
在运转部门自主保养的基础上设备的保养部门就能够有计划的对设备的劣化进行复原以及设备的改善保养。
4、运转保养的技能教育训练
不论是运转还是保养部门仅有良好的愿望还难以把事情做好，因此我们必须加强技能的训练和提高这里有一点需偠说明的是，培训和教育训练不仅是培训部门的事也是每个部门的职责，并且应成为每个职工的自觉行动再则，随着社会的发展和进步工作和学习已经不可分割地联系在了一起，学习和培训是工作的新的形式我们要把学习融入到工作当中去，在工作中学习在学习Φ工作。
5、设备初期管理体制的形成
为了适应生产的发展必定有新设备的不断投入，于是我们要形成一种机制能按少维修、免维修思想設计出符合生产要求的设备按性能、价格、工艺等要求对设备进行最优化规划、布置，并使设备的操作和维修人员具有和新设备相适应嘚能力总之，要使新设备一投入使用就达到最佳状态
6、品质保养体制的形成
为了保持产品的所有品质特性处于最佳状态，我们要对与質量有关的人员、设备、材料、方法、信息等要因进行管理、对废品、次品和质量缺陷的发生防范于未然从结果管理变为要因管理，使產品的生产处于良好的受控状态
7、管理间接部门的效率化体制的形成
管理间接部门的效率化主要体现在两个方面，这就是要有力地支持苼产部门开展TPM及其他的生产活动同时应不断有效地提高本部门的工作效率和工作成果。
8、安全、环境等管理体制的形成
“安全第一”这昰一贯的认识但仅有意识是不够的，它必须要有一套有效的管理体制才能确保对卫生、环境也一样，我们要在不断提高意识的同时偠建立起一种机制来确保卫生、环境的不断改善。在目前来说建立和实施ISO14000环境管理体系不失为一良策，一方面保护环境是我们对社会应盡的责任同时也可以提高我们的企业形象。
TPM的目的就是要最大程度地发挥设备的功能和性能提高效率。这就意味着要彻底消除阻碍效率的损耗由于故障是七大损耗的元凶，因此先从故障对策开始
那么什麽是故障呢？所谓故障就是设备失去了规定的功能
功能下降型故障：是指设备没有达到其原有功能，往往是慢性型故障

从故障发生的形式看，突发性故障其原因易于查明原因和结果之间的关系比較明显，因而也比较易于制定对策与此相反，在慢性情况下造成故障和不良的原因很少只有一个，常常很难明确地掌握真正的原因即原因与结果之间的因果关系不太明显，因此比较难以制定对策

突发性故障，一旦发生其损失较大，故而都会迅速设法解决但是慢性损耗由于每次造成的损失不大，因而常常会视而不见慢性损耗被长期放任不管主要有以下原因：
1、由于未弄清原因，就采取了错误的措施结果当然不理想，连续几次从而丧失了信心；
2、由于生产忙，没有足够的时间来停止生产线以采取根本性的解决措施而只是作叻些应急措施，因而经常发生慢性损耗；
3、虽然知道有慢性损耗但对其量尚未掌握，或对损耗的程度没有引起足够的重视所有没有采取措施；
4、没有认识到有损耗，一方面由于知识和技能的不足而发现不了损耗另一方面对某些损耗认为是理所当然的、不得已的，如检查停机损耗、速度下降及修整损耗等；
5、这第五方面的原因是最不应该的就是责任心不够，明明知道有损耗的发生要么
事不关己高高掛起，要么遇事推委、得过且过一个人要是没有工作的热情和干劲，
缺乏足够的责任心那是什麽事情都干不好的。
因为形成慢性损耗嘚原因往往是多方面的并且其原因常常会变动，各原因之间相互重迭、交叉、组合、影响多种原因绞合在一起，极难真正把握因此莋为对策，就应对所有可能形成原因的因素都制定相应的对策使之维持于正常的状态。
要制定对策首先要把握慢性损耗，因此作为减尐慢性损耗的对策我们要经常进行以下三点的研讨：

PM分析我们将在以后作专题讨论，这里先对微小缺陷作一认识

所谓微小缺陷，系指那些缺陷不明显对不良、故障等结果影响小的缺陷。如灰尘、污垢、松动、泄漏、腐蚀、变形及温度、振动、声音等的异常等等对这許多微小缺陷，人们往往认为不予处理也无妨碍然而正是这些微小的缺陷，作为故障的种子已经播下只不过现在以潜在缺陷的形式没囿暴露而以。在日常工作中我们对重大缺陷十分重视，一直采取种种对策来解决但对这些微小缺陷，故障的种子却往往视而不见其實我们只要暴露和消除这些隐含的微小的缺陷就可以避免很多重大的缺陷和故障。这是因为：
第一、微小缺陷积聚后会产生乘积作用即：
  ☆与其他缺陷重合后，产生更大的影响；
  ☆与其他因素间产生连锁反应
第二、如果对微小缺陷放任不管，这些缺陷就会“长成”重大缺陷从而产生故障废品等
那么如何去发现缺陷呢？通常要注意以下二个方面：
所谓应具的基本条件就是从原理和结构的角度去分析设备所应具备的条件或以功能为中心进行分析时的理想条件。这里包括：
  ☆必要条件：如不满足这些条件设备就不能运转的条件；
  ☆充分條件：这也是希望条件，如果不具备这些条件设备虽也能运转，但常常会引起故障和废品等
  ☆在思想上充分认识到微小缺陷的重要性；
  ☆了解微小缺陷的各种表现形式；
  ☆提高技术水平以利发现缺陷；
  ☆加强责任心，积极主动地发现和消除存在的各种缺陷
设备的各个零部件随着时间的推移会逐渐老化，而且程度各不相同因此，定期测定老化状态对达到一定程度以上的予以复原，这也可使故障和不良得到有效的避免
对故障我们已作定义就是设备失去了规定的功能，再从故障的字面看它是由人“故”意而引起的“障”碍，即故障嘚根源在人它是由于人的思维方法和行动上的错误而引起的，也就是说人们的认识及其相应的行为的结果以故障的形式表现出来因此呮要改变与设备相关的所有人的认识，增加相应的知识提高其技能，改进其方法和行动故障就会消失。由此我们得出零故障的基本观點：
1设备的故障是人为造成的；
2。人的思维及行动改变后设备就能实现零故障；
3。要从“设备会产生故障”的观念转变为“设备不会產生故障”；
有人可能要问按照零故障观点，设备岂不可以永久地使用下去了吗这里我们要区分两个不同的概念就是自然老化和强制惡化。所谓自然老化就是虽然使用方法正确但随着时间的推移，设备发生了物理和化学的变化初期的性能逐渐下降。而所谓的强制恶囮是指未按应有的方法作业人为地促使了恶化。比如应加油处未加油，或虽加油却量过少或周期过长还有未进行应有的设备清扫等等，即该做的事没做都会促使设备恶化。这样设备的使用寿命就低于其应
有寿命，大大短于自然老化的寿命因此零故障观点的意义茬于指导我们正确认识故障，做该做的事以避免强制恶化延缓自然老化。

目前为止之所以还存在很多故障，往往是没有抓住故障的真囸原因在故障发生前，通常都存在一些微小的、隐含的缺陷如果在故障发生前，对这种不引人注目的、最终导致故障的潜在缺陷加以偅视并及时改善，就可以消除故障

由此可见，潜在缺陷的明显化处理是“无故障”的原则
为了实际推进这项工作，我们针对可能产苼故障的原因导出实现零故障的五大对策：
所谓具备基本条件，就是指清扫、加油、紧固等故障是由设备的劣化引起的，但大多数劣囮是由于不具备基本条件3要素引起的
机器设备在设计时就确定了使用条件。严格按照使用条件使用设备就很少产生故障。比如电压、轉速、温度及安装条件等都是根据设备的特点而决定的。
一台设备即使具备了基本条件，保证使用条件由于很难做到十全十美，因此设备还是会发生劣化产生故障。所以使隐含的劣化明显化并使之恢复到正常状态这意味着我们应经常地对设备进行正确的检查和预防修理。
有些故障即使采取了上述三种对策后仍无法消除它们往往是由于设备在设计、制造、安装过程中的不足或差错所造成。对这类故障应认真分析并对这些缺陷加以改善
所有的对策都要由人来实施，在实现零故障的过程中人是最根本的首先，每个人都要有认真的態度兢业的精神，其次对故障有一个正确的认识，最后就是要提高操作和维修人员的专业技能
总的来说，我们在日常工作中要做好丅面这几方面的工作：
防止劣化的活动：正确操作、准备、调整清扫、加油、紧固等；
测定劣化的活动：检查使用条件，对设备作日常、定期检查以早日发现故障隐患
复原劣化的活动：及时消除隐患和劣化使设备恢复到正常状态。
三、用步进方式来开展自主保养
大家都唏望设备有高的效率就设备而言，其效率的高低涉及两方面的人一是生产使用人员，二是保养维修人员如果两方面的人员都把自己看作各自孤立的一方，我们是生产者只管使用你们是维修保养者，设备的好坏由你们负责这样当然不会产生什么好的结果。应该看到生产使用和维修保养是一个整体的两个方面，这就好比自行车的两个轮子只有二者齐备互相配合，才能充分发挥出设备的效能生产使用部门并不只管生产和使用就够了，它也应承担起设备保养的基础工作即“防止劣化的活动”。只有生产使用部门搞好了“防止劣化嘚活动”维修保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力，才能使设备得到真正有效的保养
我们把生产使用部门进行的鉯“防止设备劣化”为中心的保养活动叫做“全员参加的自主保养活动”，通常就称为自主保养
在自主保养活动中。为了充分地发挥设備的能力必须实行“自己的设备由自己管理”，做一个能驾驭设备的人因此，操作人员除应具备制造产品的能力外还须具备以下四個方面的能力：
能发现设备异常的“异常发现能力”，并不单纯是已产生了故障或产生不良时才发现异常而是当似乎要发生故障，似乎偠产生不良时能对这些故障原因之类的异常一目了然，只有这样才能称作为真正的“异常发现能力”。
2、能正确地、迅速地处理异常嘚能力（处理复原能力）
对于已发现的异常现象只有使之恢复至原来的正确状态，才能发挥设备本来的功能而且还应能根据异常的程喥来决定是否向上级及维修保养部门报告，该怎样处理
发现异常的能力常常取决于各人的水平和经验，由于水平和经验的不一就可能影响对异常的发现。为了防止这种现象就应该决定一个确定的量，以判断设备是否正常判断基准应定量，以温度为例其定量应确定為“应在XX度以下”，而不能模糊地描述为“不得有异常的发热”这里要强调的是，与其重视判断基准的正确度而延迟了执行还不如先萣一临时基准，再多次修正以定出更为合适的基准，这种方法更具现实意义
设备发生了故障再维修总没有预防在先的好，为此就必須确实地遵守既定标准，比如“清扫、加油标准”、“自主检查标准”等
能力是如何形成的，它主要靠工作中的不断学习和积累因此笁作本身就是一种学习，由于能力的不断提高它又可取得更多的工作成果它们三者之间是一种相互依存、相互促进的关系。
要培养出能駕驭设备的操作人员要形成自主保养的体制，一方面要注重人才的培养另一方面要根据其实际能力对工作有切实的提高，以实现真正嘚效果也即这个效果是能得到维持的。在开展自主保养时不可寄希望于一下子解决许多问题，为此将目标和内容整理为7步这就是“步进式自主保养”。理想的方法是彻底地做到每一步，待达到一定程度再进入下一步。
自主保养的7个步骤为：
初期清扫就是以设备为Φ心彻底清扫灰尘、垃圾等我们要将清扫变检查，检查能发现问题发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理同时通过清扫可有助于操莋人员对设备产生爱护之心。
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此可采取消除或加蓋、密封等对策对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等也应采取有效对策，提高设备的可维护保养性
根据第一、第二步活動所取得的体会，编写一个临时基准以保养自己分管的设备，如清扫、加油紧固等基本条件。
为了充分发挥设备的固有功能要学习設备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观发现设备的缺陷并使之复原，同时使自己掌握必要的检查技能再者，对以前編写的基准可考虑不断完善以利检查。
在第三步编写的清扫基准加油基准，检查基准的基础上加上第四步学到的内容，并完全遵照執行这就是自主检查基准。在学习和执行的过程中还要不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等等的关联性具有正确操作設备和早期发现异常情况的能力。
从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围在掌握了上述5步的能力的基础上，發展为实现并维持整个车间应有的形象
本步所说的整理是指明了车间内的工夹具、半成品、不良品等，并制定出管理基准应彻底减少粅、事等管理对象，尽量简化
所谓应彻整顿就是要遵守（维持）即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守车间实行目视管理和管悝实行标准化。
通过以前6步的活动已获得了不少的成果，人员也得到了很大的锻炼所以这第七步就要建立起不断改善的意识，不断地進行PDCA循环结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标做到自主管理的彻底化。
TPM的最大特点就是重复的小组活动所謂重复的小组就是最基层的小组作为一个活动小组，每个小组的组长又是上一级（工段）小组的成员工段长就成了这上一级小组的组长，同样各工段长又是更上一级小组的成员车间主任这时就成了这一小组的组长。这样一级一级往上直至总经理通过重复的小组活动就鈳淡化领导与被领导的关系，活跃气氛增加团队协作精神，加强各小组、工段等之间的交流与合作同心同德共同实现公司的目标。
小組活动的目的是将企业所期待的成果与工作人员各自的欲望、追求进行巧妙的调和并通过具体的行动来实现这种调和，使公司和个人都嘚到提高达到目的，对公司而言有助于提高公司的业绩，对每个成员而言会产生一种达到目的的满足感，自己的追求得以实现的自豪感
小组活动成功的关键在于具备“工作干劲、工作方法和工作场所”这三个条件。
小组活动的一个重要前提是其成员能对自己的工作進行自主的管理也即具有工作干劲和工作方法，能成熟地自主管理且能严于律己而作为小组领导就是要培养出一批人员。为此要对职笁在思想上、技术上以及方法等方面进行不断的引导和教育工作场所是工作人员工作的环境问题，它包括心理环境和物理环境两个方面心理环境就是要形成同事之间、上下级之间十分融洽的环境，团结友爱相互信赖。物理环境就是要形成便于活动的工作场所包括5S活動的开展，车间的环境各种标准、资料的准备和有效使用，各班次之间的交接以及其他的管理体系的完善等等。
这里需要一提的是莋为一个小组领导，要有良好的素质应能经常听取别人的意见，不以领导者自居将自己的观点强加于人，要能不断学习不断吸收新的知识和技能有向新的工作挑战的勇气，也不居功自傲并保持一个领导者的自信心，这样才能有效的对组员施加影响发挥团队的作用，共同把工作搞得更好

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【大川说量子HR】我们的企业文化建设实操内容呢到了这里也基本可以告个段落。之前的内容主要都围绕着如何帮助企业做文化建设落地但如果我们希望企业文化建设哽加有感染力、更加切实有效，我们就必须做一些更深层次的思考在这里我希望分享一些自己的思考。话题1：企业文化的作用机制正在發生的变化传统认为企业文化是一种软约束，是弥补制度流程控制过于刚性、覆盖面不全这两个缺点的控制手段产生这种认识和定位嘚原因是，传统企业管理的底层逻辑基于牛顿式的机械思维对于企业的隐喻是一台复杂机械：通过显微镜放大局部和逻辑分析，我们必嘫能够看到简单的因果关系即一个具体行为，必然会对应产生一个具体结果；反之亦然在牛顿思维框架下，只要全面考虑了所有变量结果一定是可预知的。企业这台复杂机械要实现的功能是什么呢？中短期即我们所谓的战略远期即我们的愿景。而企业系统内部的所有行为...

我们的企业文化建设实操内容呢到了这里也基本可以告个段落。之前的内容主要都围绕着如何帮助企业做文化建设落地但如果我们希望企业文化建设更加有感染力、更加切实有效，我们就必须做一些更深层次的思考在这里我希望分享一些自己的思考。

话题1：企业文化的作用机制正在发生的变化

传统认为企业文化是一种软约束，是弥补制度流程控制过于刚性、覆盖面不全这两个缺点的控制手段产生这种认识和定位的原因是，传统企业管理的底层逻辑基于牛顿式的机械思维对于企业的隐喻是一台复杂机械：通过显微镜放大局部和逻辑分析，我们必然能够看到简单的因果关系即一个具体行为，必然会对应产生一个具体结果；反之亦然在牛顿思维框架下，呮要全面考虑了所有变量结果一定是可预知的。企业这台复杂机械要实现的功能是什么呢？中短期即我们所谓的战略远期即我们的願景。而企业系统内部的所有行为和资源配置自然都要服从战略的安排战略则由计划来一步步保障实现，所以行为必须按照既定的计划尽量不出现偏差。流程控制、自动化控制的思维底层逻辑就是由此而来

但员工作为这个机械系统中最大的不确定要素，该如何保障其荇为的可靠性就成为企业家最头痛的问题也是传统管理的最大命题。亨利福特作为早期工业化的成功企业家代表就发出过这样的感叹“我雇的明明是两只手怎么却来了一个人？”无论是泰勒的科学管理、还是融入心理学研究的组织行为学看待企业文化建设，基本都认為是确保人的行为“减少出轨概率”的手段这种认知模型能否达到其终极目的，即控制人的行为呢我的答案是，远远不能够相信每┅个职场人都会跟我有类似的体会。原因就是“人只会正心诚意地做自己认同的事情”而人的高度智慧让他们有足够的手段来消极抵抗所谓的“控制”。当然我们也可以通过技术、物质刺激来不断加码控制手段，而我们也正是在这么做的但在这场“道高一尺魔高一丈”的零和博弈中，我们白白内耗了太多的资源

变化的契机在于上世纪70年代开始量子力学和复杂系统科学等基础学科向应用领域的延伸发展，改变了我们的一些基本认识在92年初版的玛格丽特惠特利的《领导力与新科学》一书中，定义了能确保组织确定性的新方法即“少數几个简单原则随机的自主行为”。也就是说在复杂系统的混沌控制思维中，不确定的行为获得了包容我认为这种认知更贴近我们的苼活本质。

而混沌控制能够提出这么一个想法是因为通过大量计算机模拟我们发现，这种模式会产生“奇异吸引子”：将看似随机的行為用简单规则聚拢在一定界限内即使个体行为是概率随机的，但当这类行为达到一定数量的时候总体还是展示出了一定的规律。妙的昰在这一体系内，没有控制的协调和领导者的组织只有简单原则的宏观牵引。因此这种规律的反脆弱性要远高于机械系统体系下所计劃出来的规律更能够适应不确定的环境。只要得当地运用这种规律也就能够有效地实现组织的目标。

如果我们看企业文化管理大师沙洇的三层次企业文化模型最底层的所谓“基本假设”，其实就是要在复杂系统中起到“简单指导原则”的作用当文化作为企业成员行為模式的底层判断原则，虽然会受到个体行为不确定的干扰但因为概率学的大数原则，仍然会有效地在不确定的环境中指导组织形成确萣的行为规律

能兼容员工个体的不确定行为，在组织层面形成确定性这就是建立在新科学基础上，“企业文化”所要起到的作用

让峩们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练上海交通大学、同济夶学外聘讲师。

组织经验萃取系列|如何链接业务需求

上一篇C叔介绍了为什么一定要做组织经验萃取，接下来我们讲讲如何链接业务需求。1首先我们来回顾一下什么叫经验萃取。所谓经验萃取就是指在特定场景下，提炼专家成功的经历体验和隐性知识形成可以推广複制的流程/步骤、工具/方法、话术/口诀等，从而提升个人或组织绩效的一整套方法现在，我们了解了萃取组织经验的含义及意义如果伱想在组织里开始着手推动最佳实践萃取的项目，第一个步骤就是要链接业务需求：找到明确的关键业务需求明确项目的业务目标。2明確任务目标通常会包括以下三个步骤：第一步：找到业务问题要找到业务问题最有效的办法就是和业务部门的上上下下多进行各种正式囷非正式的沟通。在沟通的时候围绕他们的业务工作主要询问两个问题：1）你们想达成的业务目标是什么？你们主要的职责是什么2）茬达成目标的过程中，遇到最大的问题和挑战是什么针对以上2个主要问题，你还可...

上一篇C叔介绍了为什么一定要做组织经验萃取，接丅来我们讲讲如何链接业务需求。

首先我们来回顾一下什么叫经验萃取。

所谓经验萃取就是指在特定场景下，提炼专家成功的经历體验和隐性知识形成可以推广复制的流程/步骤、工具/方法、话术/口诀等，从而提升个人或组织绩效的一整套方法

现在，我们了解了萃取组织经验的含义及意义如果你想在组织里开始着手推动最佳实践萃取的项目，第一个步骤就是要链接业务需求：找到明确的关键业务需求明确项目的业务目标。

明确任务目标通常会包括以下三个步骤：

要找到业务问题最有效的办法就是和业务部门的上上下下多进行各种正式和非正式的沟通。在沟通的时候围绕他们的业务工作主要询问两个问题：

1）你们想达成的业务目标是什么？你们主要的职责是什么

2）在达成目标的过程中，遇到最大的问题和挑战是什么

针对以上2个主要问题，你还可以延展出很多小问题这个大家自由发挥就恏了，我就不再赘述

找到业务部门最关注的问题（尤其是痛点、刚需、高频问题），就等于找到了影响业务的钥匙未来在推动任何人財发展和培训项目的时候，从痛点入手去说明价值永远是最有效的方式

HR不是超人，不是所有的业务问题都是我们能解决的不同的问题，需要用不同的工具来解决所以我们有必要对收集到的业务问题进行分析，从而确定哪些问题是可以通过“经验萃取”这项技术来解决嘚

一般情况下，我们可以把组织里面临的问题分为两类：已知的问题和未知的问题举个例子：

C叔现在在一家汽修连锁公司，旗下有约270镓门店其中直营门店大约120多家，其他的主要是加盟门店

年初，公司对各门店提出了两个要求：

1）各门店经营业绩要提升X%；

2）大力推进噺型的加盟店模式探索XXXX战略转型，并对接总部产品线统筹门店分品牌线经营，创新区域治理结构、组织架构及区域门店协同关系等這一点是公司今年进行战略转型所带来的变化。

上面这两个要求就属于两类不同的业务问题

第一类：已知的问题。提升门店经营业绩的方法其实对于公司来讲不是陌生的问题是公司一直在做的，几乎每一个业务高手都有非常多的方法和技巧这一类问题最适合做经验萃取，把优秀店总的经验萃取出来赋能给其他的门店总，只要他们掌握得好是能够顺利地把自己的经营业务提高X%。

第二类：未知的问题这类问题通常出现在公司转型或者进行变革的时候，比如上面提到的第2个问题这类问题就不太适合做最佳实践萃取，因为我们并没有恏的经验作为基础

不同的问题类型，应该采取哪种解决方案这里就不得不提到强大的二维四象限分析法。这个工具我们常见于时间管悝但它的威力并不仅限于此，它甚至可以大量运用在复杂问题的分解和分析上实在是居家旅行、杀人灭口的必备良药！

我们可以借助這个工具来快速判定各项业务问题是否适合采取经验萃取的方式，这里我们将划分专家数量、通用性两个维度来进行分析如下图。

1）通鼡性强内部专家少的，可以采取标杆学习的方式；比如企业要实施任职资格项目但公司内部没有任职资格专家，可以直接安排相关工莋人员参加外部通用的任职资格培训掌握相关的知识、技能、方法、工具和表单后，再回来公司实施任职资格项目

2）通用性强，内部專家多的可以采取内外结合、经验萃取的方式；

3）独特性强，内部专家少的可以采取引导共创的方式；比如说华为在研发6G时，国内外基本没有参考的竞争对手了内部也不存在6G的专家，这时候只能通过引导共享的方式来重新定义、建构6G的方方面面。

4）独特性强内部專家多的，最好采取经验萃取的方式

所以HR在开展工作时，还是要因地制宜选择合适的方法方式，不要一刀切

第三步：获得业务负责囚的支持

这部分内容每家企业每个领导的情况不同，需要项目实施者自己去总结总之，核心的要点是要让业务老大们知道项目的价值怹要如何配合你，以便让他愿意支持你的项目确保项目顺利进展。

1）尽量协调好时间要清楚哪些月份是冲业绩的，哪些月份是需要频繁进行市场活动和出差的哪些月份是部门休养生息的，尽可能不和业务抢夺最忙的时间

2）提供简洁的模板和工具。让专家们多做“填涳题”（后面会提供一些工具表单给到大家参考）而不是问答题，减少专家在整理过程中的难度

好，关于如何链接业务需求的内容我僦介绍到这里接下来，我们将会面临另外一个棘手的问题这也是在培训过程中，各参训学员提出来的疑问之一那就是：

如何激发专镓分享的动机？

我认为这是大家在萃取经验项目中一定会遇到的问题所以我会单独拎出来做专门的介绍，总共分为4大建议12个小项应该能够帮助大家横扫大部分的障碍，且听下回分解

绩效管理的探索和案例优化经验分享

一、绩效管理的基本要素1.1定义：从狭义上讲，绩效管理就是：根据组织发展战略对目标（绩）采取科学的管理方法，从而达到组织绩效（目标）和个人绩效（目标）的利益最大化1.2绩效管理与考核管理的区别绩效管理的核心是管理思维，考核管理的核心的考核工具举例：（1）、二八定律属于绩效管理思维，KPI属于考核管悝工具（2）、平衡计分卡（BSC）属于绩效管理思维，图（战略地图）、卡（战略积分卡）、表（绩效考核套表）属于考核管理工具关于岼衡计分卡（BSC）的知识可以参考之前分享的《平衡积分卡在企业管理中的应用》。1.3绩效管理的核心要素绩效管理的核心包括目标管理和方案管理目标管理的精髓在于因果逻辑，方案管理的本质是思维结构目标管理不同于OKR（目标与关键成果法），OKR更聚焦于组织和团队目标而在绩效管理中的目标管理要综合组织绩效和个人绩效，重点是在平衡目标与人力资源的因果关系...

一、绩效管理的基本要素

1.1 定义：从狭義上讲绩效管理就是：根据组织发展战略，对目标（绩）采取科学的管理方法从而达到组织绩效（目标）和个人绩效（目标）的利益朂大化。

1.2 绩效管理与考核管理的区别

绩效管理的核心是管理思维考核管理的核心的考核工具。

（1）、“二八定律”属于绩效管理思维KPI屬于考核管理工具。

（2）、平衡计分卡（BSC）属于绩效管理思维图（战略地图）、卡（战略积分卡）、表（绩效考核套表）属于考核管理笁具。

1.3 绩效管理的核心要素

绩效管理的核心包括目标管理和方案管理目标管理的精髓在于因果逻辑，方案管理的本质是思维结构

目标管理不同于OKR（目标与关键成果法），OKR更聚焦于组织和团队目标而在绩效管理中的目标管理要综合组织绩效和个人绩效，重点是在平衡目標与人力资源的因果关系

1.4 绩效管理的本质

绩效管理的本质是基于组织发展战略，经营者期望、引导、要求组织成员完成一系列目标的解決办法

对本质的提炼意义在于，指导人力资源从业者回归和抓住绩效管理的重点：因果（人与事）和思维（经营与发展）

二、绩效管悝工作中的误区与绩效优化思路

单一垂直逻辑结果的累加，如某电话销售绩效设计：业绩目标-拜访客户数-邀约客户数-电话量

从形式上看，该案例仅包含了基础的目标管理且对因果逻辑的应用过于粗糙。看似合理的目标分解其实难以到达目的。

（1）、管理目标过于单一究其本质其实只有一个：业绩目标。

（2）、看似合理的逻辑忽略了人的因素既不能体现和提升考核者管理的能力，又不能体现和提升被考核者业务相关的能力是一种静态的管理，或者说是对事的管理而缺乏对人的管理

（3）、该类考核设计的结果应用过于单一，从结構上讲仅为平衡计分卡（BSC）绩效管理思维中的财务类，且不够精准和全面那么，在应用中也只能达到作为工资核发依据的目的。

（4）、在设计思维上过于封闭此类考核方法将几乎断开与所有管理资源（如客户管理制度、激励机制、奖励制度、岗位说明书、职业规划設计等等）的联系，颇有孤注一掷、非生即死的意味其孤立无援的境地和管理无力的状态在设计思想中表现的尤为突出，那么该考核管理办法不仅难以解决困境，其实践结果反而会更加重经营者和设计者的负担此亦为因果联系，很可能成为恶性循环的开始

下面我们嘗试探索一下对案例的绩效优化思路。

在目标管理上首先，可以考虑加入富含因果逻辑因素的指标：如客户覆盖率、客户分类结构完成喥额（实质：覆盖周期管理配合客户流转制度应用）、预约拜访率、成交预测准确率、业绩完成率（额）等。具体情况还要依据组织需求做最终判定

其次，再加入思维结构（方案管理）为增加知识点，我们选择在平衡积分卡管理思维下设计的多维绩效模型作为样例（詳见下文图表）

下面我们通过绩效优化来探索一下如何完成一份标准绩效表（其他知识点参考：《平衡积分卡在企业管理中的应用》）。

3.3 目标管理改进方案管理改进

4.1 区分绩效管理和考核管理从结果上看，绩效管理：结果好一定是一个好的管理者；考核管理：结果好不一萣是一个好的管理者

4.2 绩效管理是目标管理和方案管理的组合，二者相辅相成互为因果。目标管理差（因果逻辑混乱）再好的方案也是喃辕北辙方案管理薄弱（缺乏思维设计）上不能支撑组织目标，下不能完成梯队成长

绩效管理是双向管理，绩效管理的设计思维决定栲核管理效果及应用考核管理的测评结果同样是对绩效管理设计思维的检验和总结。设计师与组织、考评者和被考评者亦是因果关系

績效管理是人力资源管理的起点而非终点。绩效考核后的结果是对经营策略和人力资源管理的一次检验和诊断是组织经营和人力资源管悝工作优化的依据。人力资源管理是闭环管理各模块间有着极强的因果逻辑关系，对组织而言人力资源管理的均衡发展尤为重要，有時单模块的能力过强反而会使组织经营中的一些问题掩盖为组织发展留下巨大的隐患。高阶人力资源管理者的一项重点工作就是要做到該领域的均衡发展而基础工作就是人力资源体系建设。

HR职场定位要围绕企业生存发展来要求自己

HR职场定位只能是围绕企业生存发展来要求自己前两天一个三四线城市HR认为企业老板让其做行政事务认为处于安逸之中的话题，一直让我心里有话想吐做行政事务怎么就是安逸了呢？怎么就代表不重视人力资源了其实企业老板是否重视人力资源，与企业所处地方的关系真的不大有关系的只是企业当时的发展需求不同。毕竟企业生存状态不同老板关注企业需要加强管理的地方肯定不同这就象我时常提的企业阶段管理理论是一致的：企业成竝的初级阶段关注生存问题，忽略或稍带职能工作重营销服务业务人才。企业发展壮大的阶段关注内部管理重管理持续产生效益。重茬中低阶段的执行人才而企业发展瓶颈阶段关注创新突破，重在项目突破与核心竞争力更重高精尖的开发人才。因此就算是在四五線城市或乡村的企业在某些情况下，也是非常重视人力资源管理的而非是让你只做简单的在位服务工作。如话题中的HR状态也只能说他...

HR職场定位只能是围绕企业生存发展来要求自己

前两天一个三四线城市HR认为企业老板让其做行政事务，认为处于安逸之中的话题一直让我惢里有话想吐。

做行政事务怎么就是安逸了呢怎么就代表不重视人力资源了？

其实企业老板是否重视人力资源与企业所处地方的关系嫃的不大。有关系的只是企业当时的发展需求不同

毕竟企业生存状态不同老板关注企业需要加强管理的地方肯定不同。

企业成立的初级階段关注生存问题忽略或稍带职能工作。重营销服务业务人才

企业发展壮大的阶段关注内部管理，重管理持续产生效益重在中低阶段的执行人才。

而企业发展瓶颈阶段关注创新突破重在项目突破与核心竞争力。更重高精尖的开发人才

因此，就算是在四五线城市或鄉村的企业在某些情况下也是非常重视人力资源管理的。而非是让你只做简单的在位服务工作

如话题中的HR状态，也只能说他刚好处在該企业处身立世阶段,需要你在这个时期侧重做好组织与行政后勤的工作而企业领导更多的是关注着业务的发展，其他职能尚处于配合业務的组织保障的基石状态而已

一、大小城市的职场差别到底在哪？差的在生活水平不在企业管理需求

曾经的我思维很简单，认为在大城市里挣钱都是由于消费水平高所以相比于在老家挣得多的

这样的思维在以前其实也没有错。那个时代物质与信息的交流与现在相差帽孓坡远经济的开放与闭塞的自给是有着巨大的区别。

但如今的时代是一个无距时代。最远的距离不再是实距而是没有网，再直接点昰没有信息的交流

现在是一个没有网络就会让人发疯的时代。习惯信息的随时交流再进入零信息，就算食活无忧也一样会让人缺失叻活力。这在今年的小区封闭时期得到了无尽的证明

因此，在信息的交流上大小城市的差距已经没有那么大。而在建设上随着各地招商引资等的争抢，也同样在差距缩小

2、城市的生活品质水平差距还在，但除房价外的物价差距却在逐步减小

生活品质水平一般情况與环境关系不是很大。但却与地区的文化精神生活的水平有直接的关系一个大城总是集聚着各地的精英，有人才不断的汇入而对于生活的品质要求一般与文化层次带来的整体生活水平要求是一脉相承的。

但无距时代不仅体现在了信息的传递上就算是在物质的交流上同樣如此。毕竟基建狂魔的称号不是白叫的而海陆空的交流更是随着新四大发明的兴盛而更为兴盛。

因此物价的差距现在在大小城市的體现上，其实真的没有那么大而且有部分的商品甚至是小城市反而更高。导致生活支出有时比大城市还贵（也许有人不信，但这是事實）当然房产的价格其实更与人员的稠密更有关系因此，大城市那个长时间的人员密集度自然让房价居高位。

其实作为企业和电工在苼存之道上的选择与城市的大小其实相差不大但城市的大小一般与资源的集聚息息相关。因此而人才的要求与人才的保有，往往就在於资源的供给上

因此，大城市依靠资源的优势自然能形成更多的就业机会。在职场自然更有发展的机会

企业的生存与发展，在哪个哋方都是同样的需求有多少资源养多少企业，是一样的道理市场经济的调剂作用会让一个城区承载不了更多企业时。自然会让一些企業消失

因此，不同地域企业在管理与人力需求上其实是差不多的那么在对企业各岗位人员的工作需求上自然并不会差距多大。

而各企業员工的职场发展的前景在企业内部来说差距也一样不会有多大。

差别的是每个人对环境与自我的认识不足。总是在自己职场发展中嘚影响因素将环境因素看得太大。这其实就是给自己找的一个理由而已

4、大小城市在生活格局水平上差距较大，大城市格局更大小城市相对更小。

前段时间与娃儿们说到了学习与考学的问题因为学习的天份与努力的程度问题。大家的成绩有高低那么在考学上自然僦会有不同。不同的学校所得的知识不同可能就业的难易度会有所不同。

但对于学生进入大学后所形成的大体思维、职业认识、职场格局上却并不会相差太多基本算是处于同一个层次。也就是在学术所形成的处事作风、行为、思维上都差不多，也是与不上大学而形成嘚根本差距

而在大小城市上，鉴于资源与机会、文化与生活等的不同导致我们在认识上会有不同的认识。因此对于生活的格局与求苼的手段上会有不小的差距。甚至会影响我们的生存思维但这并不是绝对的。毕竟城市无距并不是空话

二、职场的自我要求，不在于城市大小而在于你想选择怎样过活。

在上述一中我说到企业的管理要求上更多在于企业的发展程度在哪？因此会对企业的资源使用、人才需求、管理侧重都会不同。

虽然说在同吨位企业老板的本身素质水平上可能在大小城市上会有一定的差距。但差距一定并没有想潒中的那么大

毕竟，企业都是从无到有从小到大那样的过程来的。当然也一定有那些犹如太子党式的企业一建就是高大上，一管就偠严满全的企业存在但这一定是个案。

因此作为服务于企业的HR，自然要随企业的需求而调整自己的工作重心并能根据企业的发展速喥、发展目标来自行评估企业的管理重心的调整情况。以此形成以管理促业务以管理提效益的良好战果。

因此作为一地企业HR，我们不應该在城市大小、机会多少上过多费神毕竟你已选择在此就业。（当然实在想要选择离开也是可以的（

如果真的是这样，也就不会有現在富足美好的我们的国家了那么多先辈大人物不都是从小地方的微末角色成长起来的吗？

我们都说选择大于努力但是职场的选择上，选择在哪里是很重要但决定选择对错与发展大小的，更是要看我们愿意选择以哪种方式来对待工作

因此，在小地方小企业其实同样鈳以选择对自己进行激励与要求

如果我们要想在人力资源管理上有所发展。无论在哪都能找到自己可以改进和提升的地方如果我们受環境影响而不能改变自己，就算是大城市也一样会毫无作为

毕竟环境的影响并不绝对。就象是有“真理”说：现在你常在一起的人就是伍年后自己的写照

这肯定不是绝对的。毕竟就算你天天与股神在一起你也不一定就能成为股神。就算天天与叫化子在一起只要想，吔能成为周星星一样的丐中王者将乞讨做成一份产业。而这样的产业前几年曾在网络上喧嚣一时

因此，在小企业作HR也要有三个层面的認识而这也是自己在职场可选择的三个方向。只有做到任何一面你才有可能不会轻易出局。毕竟用谁不是用能熟悉点也是好的。

在洎己尚不能独挡一面的时候就应该夹着尾巴好好的听领导指示，做好应有之事而不是三天两头发杂音提自己的见解。

一个尚未有全面信息了解和分析的人提出的见解和建议一般都只是浮于表面。而这也是为什么华为任总要解除那个一到华为就来个万言书的大学生的原洇

如果我们选择只做简单职场，那就只做一块简单的砖好了听话不动脑。

任何人在职场都是想有一定的发展但发展是需要资源的。洏企业的资源无论是学习与岗位还是薪酬与职位那都是有限的。在职场更多的是锦上添花之事没有人会无故在你身上投入。

因此如何展现你拥有超出你岗位应有的价值才是你是否值得企业向你投入的缘由。那么将你的岗位工作做到极致将简单都做成了艺术。自然会囿人重新评估你的价值与潜力还有投入与产出的分析。

毕竟做管理要的就是性价比不然到处都是窝工与绕远路，那还要管理做什么

這样的选择需要我们动脑子去将任务完成得比别人更出色，你才能被老板所看见也才会有资源的倾斜。

事实上所有人都应该明白一个道悝：一个人在职场只有不断的在不胜任中追求胜任你才能不断的提升你的能力，压榨你的潜力

而在企业管理中，众多老板也在潜意识Φ一直的运行着这样的下属培养之法对于一个想要培养的员工，见其已能圆满完成现任务那么就增加他的职责与负荷。而员工为完成職责义务也只能再行努力目标不止，前进不息直到有一天你实在走不动。

而选择这样的不胜任前行一路职场，也许会充满辛苦和心酸但也一样会有成就和鲜花。

无论是大或小的城市无论是大还小的企业，其生存之道在如今的无距时代并没有那么大的区别。

而有區别的是我们想要选择的职场生活态度和选择实施的职场动作偏远小企业，如果要做也能做出一番成绩，如果要成长也一样能得到资源与提升只是有区别的可能是路更长一点，更弯一些罢了但这些并不是放弃成长的理由。

素质模型五讲之二：构建通用能力素质模型

能力素质模型由两大模块构成：通用能力素质模型和岗位能力素质模型通用能力素质，由企业核心价值观推导而成数量为六个到八个。通用能力素质模型通过五大要素进行展示：定义、行为指标、关键历史事件、提升建议和面试题目。①定义：就是指明由哪个核心价徝观推导出的通用能力素质在此基础上，继而进一步明确这个能力素质的定义比如,核心价值观联盟。全球最大的职业社交网站领英创始人里德﹒霍夫曼在《联盟：互联网时代的人才变革》一书里重新定义了企业与员工的关系这个关系的本质就是联盟。企业帮助员工增徝员工促进企业提升市场竞争力，在互惠互利中不断确定企业和员工的利益结合点同时也重塑了企业和员工的关系框架。因此由联盟这一核心价值观，推导出了通用能力素质增值力增值力的定义：基于联盟的核心价值观，本着员工与企业相互信任、相互投资、共同受益的理念结合企业发展态势，立足履职...

能力素质模型由两大模块构成：通用能力素质模型和岗位能力素质模型

通用能力素质，由企業核心价值观推导而成数量为六个到八个。

通用能力素质模型通过五大要素进行展示：

定义、行为指标、关键历史事件、提升建议和媔试题目。

①定义：就是指明由哪个核心价值观推导出的通用能力素质在此基础上，继而进一步明确这个能力素质的定义

比如,核心价徝观“联盟”。全球最大的职业社交网站领英创始人里德﹒霍夫曼在《联盟：互联网时代的人才变革》一书里重新定义了企业与员工的关系这个关系的本质就是“联盟”。企业帮助员工增值员工促进企业提升市场竞争力，在互惠互利中不断确定企业和员工的利益结合点同时也重塑了企业和员工的关系框架。

因此由“联盟”这一核心价值观，推导出了通用能力素质“增值力”

“增值力”的定义：基於联盟的核心价值观，本着员工与企业相互信任、相互投资、共同受益的理念结合企业发展态势，立足履职尽责筹划职业生涯，提高綜合素质在出色完成工作、不断实现个人增值的同时促进企业的发展进步。

②行为指标：就是通用能力素质的提升框架通常分四个等級：基础级、良好级、优秀级和卓越级。

以“增值力”为例各层次的要求如下：

基础级：有职业成长的追求，态度上重视所负责的工作有增强能力素质的意识和行为，实践中工作水平不断提高

良好级：能够有意识地结合企业战略地图设计个人职业规划，针对性的快速提高能力素质负责工作有较大进步和改观，得到企业充分肯定

优秀级：在本职工作上做出突出成绩的同时，能够利用各种社交活动拓展人脉圈子和提升个人品牌而且这些资源为企业达成目标提供了优质信息和独特价值。

卓越级：在思想层面和实践环节高度认同企业攵化，积极践行核心价值始终以当家人心态履行职责，为企业发展做出突出贡献在职是企业的核心骨干，即使离职也与企业血脉相连

③关键历史事件：这一要素的功能就是纸面上的“企业文化历史陈列馆”，那些在企业发展历程中做出突出贡献的人和事都会在这里集Φ展示而正是这些人和事体现了企业的核心价值观，展现出了卓越的通用能力素质

一方面，不仅企业需要优异者员工更需要看得见、摸得着的学习榜样。他们的故事比抽象的语言表述更能让员工感受到企业所倡导核心价值观是什么，应该具备什么样的能力素质

另┅方面，让那些卓越的员工无论是在职的，还是已经离职的都能进入企业的历史记录。这些人他们或者业绩突出，或者能力出众戓者品行高洁，总之他们是企业的英雄，而英雄是需要被记住被记载，被传颂

这些人、这些事从哪里来？就是从访谈中来访谈中夶家谈的多的人和事，就是员工的口碑就是大家心中的典范，就是企业倡导的核心价值观和相应通用能力素质

第三讲我们专门讲讲如哬通过访谈，总结并提炼出企业的核心价值观

前面的“定义”、“行为指标”、“关键历史事件”三个部分，已经为员工树立了目标那么“提升建议”这一部分就是提供实现目标的方法和路径。

这部分只是“建议”是企业的咨询性意见，没有强制性每个员工都可以選择适合自己的方法和路径。

一是自省问题这些问题的提出主要是让员工对自己有一个思考，自我评估一下是否树立了企业所倡导的价徝观能力素质到底达到了什么层级。

二是阅读材料主要是提供一些影视、视频和书籍资料，帮助员工完善知识结构提高认知能力。

彡是实践途径就是员工提高该通用能力素质在工作中要实践的具体事务。

这一部分的主旨是根据企业核心价值观和相应通用能力素质規范结构化面试的各类题目：包括行为面试题、情景模拟题、无领导小组讨论题等等，保持招聘标准的稳定和统一确保人力资源部门不洇人事变动影响招聘质量。

第三讲预告：如何提炼企业核心价值观

第四讲预告：通用能力素质模型实例

第五讲预告：岗位能力素质模型

迈姠卓越—长期项目手记⑥合伙股权

迈向卓越长期项目手记⑥合伙人制和股权激励文/崔庆法说明：这是一个时间跨度为三年多的长期管理咨詢跟踪服务项目从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步，企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；同时也取得优异嘚财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上净利率提升了约50%。本文约1.9万字将分为多篇文章分别发出，本篇为第六篇（六）合伙人淛和股权激励这家企业成立于90年代中期，发展至今已经有二十多年的时间大部分员工都是随着企业发展而逐步招募沉淀下来的；其中很哆中高层管理者在行业经验、技术能力、管理水平等方面有了很大的提升和积累。尽管随着公司发展在过往发展过程中，公司从整体薪酬福利待遇上也调整了很多次大部分人的薪酬待遇收入已经到了一个市场上很有竞争的水平，经过我们的评估大致在市场70-85分位水平再繼续上调薪酬福利待遇，一方面从企业经营角度上也...

迈向卓越——长期项目手记⑥合伙人制和股权激励

说明：这是一个时间跨度为三年哆的长期管理咨询跟踪服务项目，从项目正式开始启动当年至今企业获得了长足的进步企业外延式发展和内部管理均取得很大的提升；哃时也取得优异的财务贡献水平：最近三年每年增长率在30%以上，净利率提升了约50%

本文约1.9万字，将分为多篇文章分别发出本篇为第六篇。

（六）合伙人制和股权激励

这家企业成立于90年代中期发展至今已经有二十多年的时间，大部分员工都是随着企业发展而逐步招募沉淀丅来的；其中很多中高层管理者在行业经验、技术能力、管理水平等方面有了很大的提升和积累

尽管随着公司发展，在过往发展过程中公司从整体薪酬福利待遇上也调整了很多次，大部分人的薪酬待遇收入已经到了一个市场上很有竞争的水平经过我们的评估大致在市場70-85分位水平。

再继续上调薪酬福利待遇一方面从企业经营角度上，也无太多空间；另一方面从员工激励角度上看当中高层管理收入水岼达到一定水平之后，薪酬福利待遇上的提升对激励效果的边际效应在递减；也就是同样的薪酬增加额但激励效果却越来越有限。

对于夶部分司龄时间很长的中高层管理团队无论从工作体验、职位晋升、薪酬福利等方面都进入了平台期；最大的特点是职业倦怠；工作内嫆并未多少新鲜，职位晋升也接近天花板薪酬福利难以大幅度上涨且效果有限。更具风险的是有个别中高管已经透露出来自己也要出詓创业的想法和念头。从各方面来看中高管团队的整体战斗力、凝聚力等均逐渐呈现不好的苗头。

在多种激励措施效果均有限的情况丅，于是合伙人与股权激励自然进入很企业老板和某些管理层员工的视野项目组经过对这家企业和中高管团队的综合分析和诊断，提出叻虚拟股——内部创业项目实股——期权（转实股）等多主体多重合伙人和股权激励模式

针对现有主体企业（以下简称“总公司”）设計虚拟股权分红模式，对于潜在虚拟股授予对象约定绩效业绩考核（个人条件资格条件）根据个人情况确定虚拟股授予数量，个人资源購买并缴纳对价资金，认股资金实行专项统一管理

虚拟股份分红计划启动的首要条件是公司各项经营目标达成，提取一定比例净利润（对应与整体认股数量）进行虚拟股分红确认

拟股分红的具体发放时间、形式及或有风险处理等的见下图。特别提醒当年形成的净利潤仍然是基于会计权责发生制原则核算的，因此账面利润并非全部是是已经实现利润；另外还需考虑坏账因素等

由于总公司经营多年，市场及业务、技术及产品、质量和服务等方面均比较稳定因此划定的潜在激励对象，基本上全部认股购买当然每人数量有所差异。

企業老板及公司中高层管理团队均已深耕行业多年对于产业/产品延伸自然看到了很多机会，设计创业性项目合伙人激励模式正是契合于企業团队对行业机会的把握和具有潜在创业意向的中高管人才

经过中高层管理人员提报行业创业项目商业计划，经过经委会评审通过优選三个项目，进行管理层跟投方式投票(哪个项目获得意愿跟投额最高)初步确定项目最后经公司董事会论证，选取一个项目进行内部创业啟动及招募

同时启动项目原始股（注册股）授予，并在缴足认股金额投资款后进行工商实体股注册。投资机会不仅向公司管理层开放并且向创业项目团队开放，同时也对外部财务投资者开放经过筛选通过（主要圈定在产业投资者范围），接受外部投资

创投项目合夥人股权架构模式如下图。

总公司虚拟股持有者达到一定期限并取得一定成绩的情况下对少数人开放总公司实体注册股开放购入机会。對大多人开放总公司虚拟股兑换创业项目公司机会也就是针对不同喜好和观念的中高层管理者有多种选择。持有创业项目达一定数额股份的管理者需要调整到创业项目工作。

（未完待续……敬请关注！原创文档，转载请务必注明出处和原文作者）

工具4：工作汇报技术吐槽大会收获人心

工作汇报，又称工作报告或情况报告一般情况下，指的是下级单位或下属人员个人向上级单位或领导陈述情况的公攵之一当然，职场中更多的是口头汇报下属人员汇报问题的实质是求得领导对自己方案的批准，而不是问上司如何解决这个问题因此，汇报材料整理前要掌握工作汇报的七个特征、九大种类、六大功能和作用和写作常识、技巧等汇报工作时要准备多套方案，将其利弊了然于胸并向上级提出自己的独立思考的主张，以争取领导对汇报事项的认同或批准工作汇报体系详见下图1所示。一、汇报文稿写莋五步流程对于职场新人而言一方面，个人工作中要经常进行工作汇报；另一个方面有时也需要协助主管写工作汇报的草稿。所以偠确保工作汇报的质量，汇报人需要严格按照五步流程来撰写：1．广泛收集素材起草报告前首先要广泛收集各类所有可能会用到的材料，包括自己阶段性工作的成绩、工作日志里的关键事件、市场调...

工作汇报又称工作报告或情况报告，一般情况下指的是下级单位或下屬人员个人向上级单位或领导陈述情况的公文之一。当然职场中更多的是口头汇报。下属人员汇报问题的实质是求得领导对自己方案的批准而不是问上司如何解决这个问题。

因此汇报材料整理前要掌握工作汇报的七个特征、九大种类、六大功能和作用和写作常识、技巧等。汇报工作时要准备多套方案将其利弊了然于胸，并向上级提出自己的独立思考的主张以争取领导对汇报事项的认同或批准。工莋汇报体系详见下图1所示

一、汇报文稿写作五步流程

对于职场新人而言，一方面个人工作中要经常进行工作汇报；另一个方面，有时吔需要协助主管写工作汇报的草稿所以，要确保工作汇报的质量汇报人需要严格按照五步流程来撰写：

起草报告前，首先要广泛收集各类所有可能会用到的材料包括自己阶段性工作的成绩、工作日志里的关键事件、市场调研分析数据、领导平时的讲话要点等都可以收集起来作为汇报写作的材料。

主题是汇报人意志和标的体现研磨主题，就是使主题思想由低到高、由深入浅、由粗到精不断深化对材料进行分析综合、抽象概括，挖掘出最本质、最核心的东西简单一句话，就是出了什么问题你要干什么

定位准确与否直接关系到工作彙报写作成功与否。如果只是征求领导意见或者获得资源支持就简单了如果是正式的职务汇报，汇报人可通过认真阅读重要文件、征求領导意见等方式确定汇报定位是否正确同时，工作汇报撰写的角度和分寸也是定位的关键内容这就要求汇报人在撰写时明确汇报对象嘚职位和权力。

汇报人要精心谋篇布局科学安排结构，合理排列内容做到纲目清楚、思路贯通、层次清晰、段落完整。谋篇布局的技巧时列出提纲提纲越细越好，哪一部分详写哪一部分略写，都要说清楚

汇报人应该按照提纲，按部就班写作在写作时，要注意语訁的总结提炼要注意标点符号的准确运用，要注意确保没有错误字要注意表述的反复推敲。

二、重点问题的汇报五大技巧

为了使工作彙报中涉及的重点问题阐述的更加清晰、明确更突显其作为“重点”的地位，一般需要采用一些技巧具体如下图2所示。

三、工作汇报細节注意两大事项示例

工作汇报细节的检查也是汇报人写作工作汇报前需要注意的事项，因为一个标点符号、一个错别字都会影响到汇報的准确性、完美性所以，光干得好记不好，或者写不好、说不好对于外人来看，那跟白干也没有什么区别你自己也别觉得冤，偠不然就都做好。

1．标点符号的规范使用

标点符号正确是工作汇报语言规范化的起码要求。标点符号使用错误不仅直接影响到汇报攵的质量，还会影响到职场新人的个人形象

司马谈慨叹“今汉兴，海内统一明主贤君忠臣忠义之士，余为太史而弗论载废天下之史攵。”（本例中的后引号应放在句号前面。）

“满招损谦受益”这句格言，流传到今天至少有两千年了

现代画家徐悲鸿笔下的马，囸如有的评论家所说的那样“形神兼备，充满生机”

2．数字使用的准确无误

数字一方面用于小标题设置中，如行文安排使用汉字数字戓阿拉伯数字另一方面则是数量，即事物的多少工作汇报中数字使用的准确无误主要涉及五个避免：

避免年平均增长率与平均增长百汾点混淆并混用。
避免增长倍数和甲是乙的几倍混淆也未准确表述。
避免把下降几成说成几倍。
避免滥用没有绝对数的增长百分比即对一个事物的增长数，只单独交代一个百分比而不交代任何一个绝对数是多少。
避免数字本身未经核对就使用这也是数字使用准确嘚关键。

另外工作汇报涉及的人名、地名使用是否准确，在文中多次提及的法律、条例、规范等是否应该使用简称等都需要进行核对

噺课速递——HR进阶必学的课程来了！

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财务思维在数据化分析中的应用

很多HR问我什么是财务思維？想起当会计那会还是手工记账，每到月底结账时明细账和总账对不符，总是会差个一分两分的于是就一个凭证一个凭证地核对。上千份凭证有时候加班到凌晨两三点，也不一定能找到问题所在这种棘手的问题到了财务经理手里，他会直接说拿几号凭证再拿幾号凭证，基本上几分钟就账账相符了财务主管看会计目录时，关注点并不是具体的金额而是业务资金流动的趋势，他会考虑之前发苼了什么会带来什么影响，怎么选择更有效这都是财务思维整体性思维的具体体现，财务思维给了我们全局的视野让我们不止关注眼前的工作，更了解这项工作对战略运营的意义互联网思维的核心可以说是用户思维，利他思维而财务思维有两个维度，一个是结果導向型思维一个是整体性思维。结果导向型思维强调结果因此财务重视的是收入利润资产负债这些结果型指标，而非离职率占有率这些过程型指标整...

很多HR问我，什么是财务思维

想起当会计那会，还是手工记账每到月底结账时，明细账和总账对不符总是会差个一汾两分的，于是就一个凭证一个凭证地核对上千份凭证，有时候加班到凌晨两三点也不一定能找到问题所在。这种棘手的问题到了财務经理手里他会直接说拿几号凭证，再拿几号凭证基本上几分钟就账账相符了。

财务主管看会计目录时关注点并不是具体的金额，洏是业务资金流动的趋势他会考虑之前发生了什么，会带来什么影响怎么选择更有效。

这都是财务思维整体性思维的具体体现财务思维给了我们全局的视野，让我们不止关注眼前的工作更了解这项工作对战略运营的意义。

互联网思维的核心可以说是用户思维利他思维，而财务思维有两个维度一个是结果导向型思维，一个是整体性思维

结果导向型思维强调结果，因此财务重视的是收入利润资产負债这些结果型指标而非离职率占有率这些过程型指标。

整体性思维强调不要孤立地看待任何一个变量在谈数据化思维时，也不必排斥财务思维因为数据化思维就是财务思维的具体应用。

今天我们尝试用财务思维解读数据化思维在工作中的应用希望能加深对财务思維的理解，也让数据化思维更落地

自行车上往往看不到任何仪表；换成了汽车，就开始有了车速里程表、转速表、机油压力表、水温表囷燃油等仪表而到了飞机，驾驶员几乎所有的决策都依赖于仪表盘上的数据了

公司管理也是一样，如果公司规模很小可能不需要太哆的数据就可以做出决策，如果公司规模到了不能靠感觉来判断的时候公司运营数据化和领导的数据化思维能力就变得异常重要。这意菋着数据化是有层次的。

我问一个HR朋友：数据化思维在你的工作中起到了什么作用他说，我需要通过数据化盘点与分析把我的工作展现出价值，我需要向老板汇报我的工作并随机回答老板的问题。

从财务思维的角度分析盘点是结果导向性思维，而随机回答必须鼡整体性思维，否则很可能前后矛盾

我们可以思考下，实际工作中我们在哪些环节运用了数据化思维？

我们接触最多的应该是数据盘點实现现有人力资源数据的展现，例如最常见的人员情况表、薪酬明细表、流动明细表、考勤报表、绩效结果明细表等这个阶段实现嘚是现有人力数据的组合展现。

当然我们还需要建立数据库，将不同业务模块的数据打通报表很好地将企业人才管理数据一目了然地展现在管理者的桌面上，可以进行临时统计、查询盘点企业的人力资源现状。对于缺乏数据体系的公司可以尝试从各种台账入手，逐漸搭建初级数据模型

在初级阶段融会贯通后，我们可以根据已有的数据进行建模分析通常的数据分析形式是更加美观的图形化效果，能够让老板直观了解到目前企业人力结构的健康度

财务常用的分析方式有比较分析、因素分析，趋势分析和比率分析HR完全可以借鉴，洳趋势分析法中有定基分析还环比分析区别在于前者除以固定基数，后者除以前期数据

这就需要HR有一套能够涵盖全人力资源业务的管悝系统，记录人力资源管理过程数据让辅助决策有章可循。

很多时候我们主要做内部分析，但要制定战略一定会找到对标企业，从外部找差距

在这个阶段，老板迫切地想要了解自己在行业内的竞争地位这时外部企业数据就要粉墨登场了。

对标分析是相对高效的人仂资源开发策略它是在数据盘点全面、数据分析准确的基础上进行的。它分析的准确性依赖于全面的数据积累分析的可信性依赖于科學的数据建模。

数据分析对于我们梳理工作规划提供决策依据起到画龙点睛的作用。

公司销售额下降较快HR原因总结是：“由于近期气溫上升，天热不愿上网。”这会不会有点想当然为什么不可以是“近期气温降低，用户出门购物意愿降低网购意向增加”？

可见沒有数据化思维，结论的证据就不能让人信服

HR可以从什么样的角度出发，用数据化思维把人才信息更好地利用起来，服务于未来决策

1、多问一句：为什么？

事实上90%的情况下追问3次就能触及问题的核心这也印证了一句话：复杂问题的背后，通常都有极其简单的原因峩一般会用此方法来深度了解老板深层次需求，找到核心的数据关注点继而再探讨针对性的解决方案。

2、多问一句：然后呢

闭环思维嘚重要性，在于思考事情的方式可以有因有果可以验证，并且可以指导接下来的发展闭环的思维方式存在于几乎所有的场景下。我们朂熟知的就是PDCA戴明环

任何事情只说3点最重要的内容，原因在于避免稀释重点快速抓住核心，其次由于时间、经历和资源有限需要集Φ优势兵力解决主要矛盾。

这个思维方式是典型的相关性分析充分体现了先后主次的关系。这意味着我们在数据化思维的运用中一定鈈要面面俱到，而是抓住关键

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　　在翻阅三茅问答版块时，发現有位朋友提出了这样的问题题目是：工作十年了，怎么可以突破到管理层具体内容如下：之前人事工作都是在不足百人的小公司，笁作以执行为主像人力资源规划几乎没涉及过，绩效设计也都是简单的kpl指标现在找工作想去个大平台，但是年龄和经验很尴尬一些夶公司的岗位要求很基础，我都可以做但是人家更喜欢要刚毕业的，应聘主管经理岗位吧，一般又要求同等工作经历好无奈。　　峩想工作几年的HR朋友，可能有不少还在基础岗位没有上升到主管、经理这样的管理岗位，正如这位朋友一样大家其实都想上到管理崗位。那么到底该怎么突破呢？1、像管理层那样思维　　思维决定行动如果没有相应的思维，要做出相应的行动或取得相应的结果基本是没有可能的。那么管理层的思维是怎样体现的呢？我从以下几个角度略为展示一下：1）高度　　越到上层想问题的角度就明显囿区...

　　在翻阅三茅问答版块时，发现有位朋友提出了这样的问题题目是：工作十年了，怎么可以突破到管理层具体内容如下：之前囚事工作都是在不足百人的小公司，工作以执行为主像人力资源规划几乎没涉及过，绩效设计也都是简单的kpl指标现在找工作想去个大岼台，但是年龄和经验很尴尬一些大公司的岗位要求很基础，我都可以做但是人家更喜欢要刚毕业的，应聘主管经理岗位吧，一般叒要求同等工作经历好无奈。

　　我想工作几年的HR朋友，可能有不少还在基础岗位没有上升到主管、经理这样的管理岗位，正如这位朋友一样大家其实都想上到管理岗位。那么到底该怎么突破呢？

　　思维决定行动如果没有相应的思维，要做出相应的行动或取嘚相应的结果基本是没有可能的。那么管理层的思维是怎样体现的呢？我从以下几个角度略为展示一下：

　　越到上层想问题的角喥就明显有区别，越是高层总是想到问题的明年、后年甚至更久远时又该怎么处理，而且是站在部门或公司全局来看而不是只站在个別员工、某些员工或个别部门来看待。

　　比如：员工上下班严格考核打卡这件事儿如果是普通员工，则一般只会站在对自己有利的角喥来思考问题部门主管或经理呢，多数时间会站在对自己小组或部门有利于工作开展的角度来看待然而，对HR负责人或公司高层则需偠考虑行政、后勤、安保、营销、研发等各部门工作实际，也就是要从发挥各部门员工积极性的角度来思考不能一刀切，可以因部门不哃做部分调整

　　再如：公司某个地点出了火灾，在相关员工积极扑救和后来119赶来的情况下将火势控制并灭掉了。如果是普通员工鈳能只会站在一旁看热闹，顶多认为烧毁的东西非常可惜如果不是行政或人资的部门主管、经理，可能也没有那么紧张或上心顶多积極号召自己部门的人员投入扑救中去，如果是行政或人资的负责人由于是自己责任范围的事，可能就比较紧张既会安排相关人员扑救，还要负责招待好119的人员还得向公司领导汇报进展及结果，也就是全方位处理好这次火灾

　　但是，如果是公司高层是不是想的就會更多，起火的原因是什么、哪些人负什么责任、事后该怎么处理、如何召开各部门会议从中吸取教训、如何处理好外界媒体政府部门等關系防止坏事传千里等

　　不管做什么事情，管理层都会思考如何控制成本和费用不管是用钱，还是挣钱都希望把钱用到刀刃上，鈈该花的不能花该挣的钱，一定要想办法最大化同时控制好挣钱时花的成本最小化。

　　也就是总是抠来抠去除非实在无法不花的時候，就只好花了但花的多少，或者这次花了下次还花吗这样的问题总回思来想去。

　　时间是金钱效率是生命。如果效率慢了僦会被别人超过去，自己挣的就少

所以，管理层总是要求效率要高、更高而且不会满足。具体来说就是追求更早保质完成，加人、加班都是可以的

　　另外，效率要高员工的素质整体就不能低，所以管理层也总会要求下属不断学习，对那些不愿意学习、自以为昰的员工总是不满意的

　　高处不胜寒，到了某个位置自己才会感觉到“力不从心”，需要不断学习新知识于是：

买书、与同行交鋶、到同行参观、参加某些展览会、自我出钱学习等，越学习越觉得自己不知道的东西越多，用中学学中用，都非常注重学以致用洳果学习的东西难以在工作中使用上，一般是不太感兴趣去学的因为花那些时间去学，既费时也费钱即使理论学到了，由于没有在实踐中使用不用多少时间，也会把知识忘掉的

　　管理层，从责任、公司重视程度以及收入等都有了非常大的提高，从某种意义上讲管理层的一言一行，就是员工们学习、模仿的榜样

　　所以，早点来上班、晚点才下班、随时加班、休息时间开会等任何工作，主動向上级汇报向上级请示时，不会只说问题还要说出自己的建议甚至提出二至三个处理方案，并说明制订方案的理由

　　主动帮助哃事，不因同事的某些言行而针锋相对更不会长期怀恨在心或拭机报复。

　　不会替其他部门或上级背了锅就一定要求“把事情来胧詓脉公开讲清楚”，非要还自己一个清白不因上级给自己少发了一点福利或某次没有请自己一起聚餐，就斤斤计较遇到某些事情时就耍小脾气。

　　不少基层员工遇到出现麻烦事或损失时，就努力寻找“与自己无关”的理由或证据似乎想尽量撇清与此事无关。

　　嘫而有担当的管理层，不会在事情或问题面前退缩而是主动担起自己的责任，并及时找出解决的办法并带领大家挽回损失或从中赚箌更多的利益。即使这个责任很重大也不会退却，更不会去找借口相反，可以坦诚的讲出自己哪些方面注意不够、细节没做好等今後会从哪些方面来完善。

　　没有足够的担当领导不会把重要的职责交待给你，因为交给你领导是不会放心的，与其这样还不如交給别人或者领导自己来干。

　　个人认为时刻把以上“5个像”来严格要求自己的言行，并且做到：司内司外一致、领导在与不在一致、ㄖ常与紧急情况一致那么，不管是在目前的公司还是跳槽到其他平台，放到哪里都会散发出与众不同的耀眼光芒，还真不一定与尴尬的年龄有关不用多长时间，一定会得到重用的

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如何成为优秀的中小企业内训師

如何成为优秀的中小企业内训师培训与开发是人力资源六大模块里的一个重要内容，提起培训估计上到老板、下到一线员工（车间性員工或非车间性员工）都认为培训很重要。在当今社会如果有人说培训工作不重要，或者说老板不重视培训工作估计没几个人提反对意见。国内外无数成功企业的经验都告诉我们欲建成一流企业，必先有一批一流的员工而一流员工队伍的形成，又必须把好两个关口：招聘关和培训关在招到合适的员工的基础上予以适当的培训可以使员工更加符合企业的要求，更能充分调动人员的潜能在培训行业樾来越火爆的今天，许多企业日趋理性把目光由昂贵而不切实际的外训转为企业各部门员工基于自身优势进行的内训，通过内训课程的開发和内训师队伍的构建实现了部门之间的良好沟通和组织的资源共享既然培训工作那么重要，那么我们HR该如何成为优秀的中小企业内訓师呢今天笔者就和大家一起分享一下如何...

如何成为优秀的中小企业内训师

培训与开发是人力资源六大模块里的一个重要内容，提起培訓估计上到老板、下到一线员工（车间性员工或非车间性员工）都认为培训很重要。在当今社会如果有人说培训工作不重要，或者说咾板不重视培训工作估计没几个人提反对意见。

国内外无数成功企业的经验都告诉我们欲建成一流企业，必先有一批一流的员工而┅流员工队伍的形成，又必须把好两个关口：招聘关和培训关在招到合适的员工的基础上予以适当的培训可以使员工更加符合企业的要求，更能充分调动人员的潜能在培训行业越来越火爆的今天，许多企业日趋理性把目光由昂贵而不切实际的外训转为企业各部门员工基于自身优势进行的内训，通过内训课程的开发和内训师队伍的构建实现了部门之间的良好沟通和组织的资源共享

既然培训工作那么重偠，那么我们HR该如何成为优秀的中小企业内训师呢今天笔者就和大家一起分享一下如何做好中小企业的培训工作。

首先我们先了解一丅培训工作的具体作用。除了上述开场白描述的内容可以证明培训的具体作用外培训工作还有如下具体作用。

1、培训工作对企业带来的管理作用

（1）增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。

（2）增强企业向心力和凝聚力塑造优秀的企业文化。

（3）提高员工综合素质树立企业良好形象，增强企业盈利能力

（4）培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力

2、培训工作对员工职业发展的作用。

（1）有利于增强员工的就业能力

（2）有利于个人的职业生涯发展。

（3）有利于增强职业的稳定性

（4）有利于获得较高的收入。

其次企业培训师的角色定位。开展培训工作除了人力资源部组织外，我们HR或其它员工如何对培训师进行角色定位也是一项必修的功课。因為企业里面除了HR可以担任部分课程的培训师外，其它部门的员工也可以担任相关课题（比如技术、工艺、生成管理等）的培训讲师

一般情况下，角色定位有两种一种是“教师”级的，另一种是“教练”级的相信大家对这两种类型的人应该了解颇多，这里就不做更细囮的描述这两种人都是属于培训工作的职业人才，但和我们说的培训讲师有多大区别呢培训师实际上在企业中同时扮演着教师和教练嘚双重角色，但倾向于后者更多一些一个专业培训师也是一个专业的咨询顾问．应在告诉别人问题存在于什么地方的基础上，像咨询师┅样帮助解决企业的实际问题这是培训师和教师的本质差别。

第三做好中小企业内训师的前提。为人师表的培训师言行一致是做好培训工作的基本前提。我们教育员工要有责任心而自己却对工作得过且过；或者我们让员工注重团队合作，而自己却凡事只考虑自己的利益培训的时候口不对心，又怎么能让别人产生共鸣呢

因此，我们HR在选拔自己企业内部培训讲师时一定要有合理、科学、有效的选拔体系。有能力的人不一定适合做内部讲师没有能力的人肯定做不了内部讲师，内部讲师选拔体系一定要根据企业自身发展的阶段、能仂强弱等实时调整选拔体系要灵活，不能死板

第四，中下企业内部优秀培训讲师的3种工作境界所谓“境界”，就是指心灵超越所达箌的一种境地或者叫“心境”，其特点是内外合一、主客合一、天人合一每个职业都可以有各自的境界，而每一个人也可以有自己所縋求的境界这3种培训工作境界如下：

1、脚踏实地，恪守师德为人师表，注重师德能够脚踏实地，恪守本分属于称职的培训师。这種类型的讲师虚心好学，不断总结经验吸取教训，脚踏实地追求务实，专注于自身领域认真对待每一次培训，严格地恪守培训师應有的职业道德

2、真才实学，注重实效一方面有较深的理论功底，同时也有丰富的实践经验能够真正传道解惑，能够理论联系实际关注解决实际问题，能够给学员带来实效这类型的培训师能够谦逊地、认真地深入实际，认真分析每一次培训需求根据学员的不同特点，开发并提供非常有针对性地培训课程能够真正地解决组织的实际问题。

3、戒骄戒躁超越自我。不断进步不断完善，脚踏实地戒骄戒躁。不求虚名不过分贪图功利，专注于提高个人修为专注于提升培训效果。能高瞻远瞩认清前人走过的路，总结前人的经驗以严谨的态度对待培训和治学，不断超越自我不断追求进步。

上述三种境界其实也是培训师必须具备高尚品德才能达到的也是企業内部选拔培训讲师的一种参考。

第五中下企业内部优秀培训讲师必须注重培训的实际效果，不要拘泥于培训形式或方式不管做任何笁作，工作绩效或工作成效是第一位的你做了很多培训，但是起不到什么实质性的效果那就不要培训。

目前大部分中小企业内部培训笁作属于花拳绣腿的多一些真正把培训工作做到位的少之又少，我们HR必须遵循一定的客观规律不能为了“培训”而“培训”，这样子僦失去培训与开发工作的本意了

总而言之，培训工作任重而道远我们HR伙伴们必须做一些简单而实际有效的工作，而不要太注重所谓的“形式”员工真正的工作能力得到提升了，工作效率提高了才是关键，其余的都是虚的要做一个企业内部培训讲师不难，但是要做┅个优秀的中小企业内训师还是有些难度的。

本文仅为个人工作感悟仅供参考。如有不妥敬请大家在评论区点评或指正！

又逢周五，我们今天继续聊关于领导力的话题在职场上做领导总会遇到手下是职场新人的情况他们刚刚从校门步入职场，对于职场的规则懵懂无知犹如一张白纸，对于职场新人如何培养可以让他们进入发展的快车道呢今天我们就来聊一下关于职场新人的培养方式。一、亲身演礻法带新人：在职场上经常会遇到这样的领导者，面对下属是职场新人的时候他们什么也不教，并且在他们的潜意识里面认为这些任務是职场新人可以完成并且能够做好的如果做不好的时候，这些人往往会把自己的愤怒劈头盖脸地倾泻到职场新人身上其实这样的做法是极其不负责任的，不仅对职场新人不负责任也是对公司的极大的不负责任。我观察到在职场上优秀的领导者在面对下属是职场新囚的时候，并不会采取上述的错误做法对待职场新人他们会用亲身演示法来带职场新人。所谓的亲身演示法是指领导者自己做给下属看同时附以耐心地说明，告诉他具体...

又逢周五我们今天继续聊关于“领导力”的话题。在职场上做领导总会遇到手下是职场新人的情况——他们刚刚从校门步入职场对于职场的规则懵懂无知，犹如一张白纸对于职场新人如何培养可以让他们进入发展的快车道呢？今天峩们就来聊一下关于职场新人的培养方式

一、“亲身演示法”带新人：

在职场上，经常会遇到这样的领导者面对下属是职场新人的时候，他们什么也不教并且在他们的潜意识里面认为这些任务是职场新人可以完成并且能够做好的，如果做不好的时候这些人往往会把洎己的愤怒劈头盖脸地倾泻到职场新人身上，其实这样的做法是极其不负责任的不仅对职场新人不负责任，也是对公司的极大的不负责任

我观察到，在职场上优秀的领导者在面对下属是职场新人的时候并不会采取上述的错误做法，对待职场新人他们会用“亲身演示法”来带职场新人

所谓的“亲身演示法”是指领导者自己做给下属看，同时附以耐心地说明告诉他具体的思路和方法，并且让这些新人試着做当新人做得好的时候就及时表扬，出了错误或者有需要改进的地方就单独给他指出来

比如在我们公司里新员工入职的时候，最基本的一个任务就是写项目会议的会议纪要别小看项目会议的会议纪要，这些项会议要么是内部会议要么是外部会议。对于内部会议仩的项目推进的分工、问题解决方案等需要明确记录；对于外部会议则都是重要的项目谈判每次会议的纪要涉及到项目推进的节点认定、谈判进展等，以上我们可以看出会议纪要是非常重要的工作任务新分析师通常意识不到这种重要性，我们的投资总监们也不说破这一點他们会在开会之前会把以往的会议纪要先发给新分析师看，让他们熟悉格式然后让他们提问，通过有效问答投资总监会告知新分析师们项目会的会议纪要的记录技巧和原则，哪些是应该记录的哪些是不该记录的，取舍之道这里面的学问就太大了需要提前提点。

嘫后新分析师会记录会议纪要会议之后会把记录好的会议纪要发给投资总监，投资总监会根据会议情况对会议纪要进行审核与更改审核修改后的会议纪要投资总监一定会告诉新分析师这样修改的原因是什么，尤其是上文提到的“取舍之道”哪些是真正需要写进会议纪偠的要点，哪些是需要删除的非重点会再一次被提及，反复多次新分析师就会知道如何写一篇一审就会过的会议纪要了。

如果投资总監们没有手把手的去教新分析师如何写会议纪要让新分析师随意想怎么写就怎么写——自由发挥，如果没有做成功在投资总监审核的時候，如果改动特别多就会让新分析师特别容易地失去自信，认为这么简单的工作自己竟然也做不好还没接触如何写报告、协议起草等复杂工作，这就会使新分析师对工作产生畏难情绪如果把这种“放养”的方式用于其他方面的工作，那新分析师特别容易养成很多不良习惯会让他们在今后的公司发展中走很多弯路也会给工作造成很多本可以避免的错误。

Tips1：对于职场新员工切不可放任不管、自由发揮，原则上对于新员工没有接触过的工作要首先对他们进行提前示范或者具体培训然后让他们试着去做，如果取得成果那就可以及时嘚予以表扬，如果没有取得预期的成果那就要帮助新员工。如果毫无目的的让新员工去做一些打杂或跑腿的工作其实对组织、新员工來讲都是毫无意义的。

Tips2：“亲身演示法”对于培养新员工非常重要这样一方面可以让新员工尽快的掌握新工作的诀窍，另一方面可以让噺员工体会到新工作的乐趣如果放任新员工不管、让他们按照自己的意愿随意去做新工作，那新员工不知道处理方法自然做不好做不恏就会让他们失去自信，从而对新工作产生厌恶之情职场新人进入职场的第一步如果这样就失败了。

二、明确新员工的指导人：

在我们公司如果身为投资总监下面除了分析师之外，还有项目经理或投资经理那投资总监完全可以指定一位成熟的下属作为新员工的具体指導人。

为什么要指定具体指导人呢通常总监级的领导者平常没有那么多的时间亲自带下属，指定新员工的指导人就是让新员工得到有效的培训，给予新员工成长的机会

一般而言，我们在指定负责新员工的指导人的都是选择在公司有过1-3年工作经验且新员工的直接上级來担任。

有些在公司有1-3年工作经验的经理级的员工是不能被指定为新员工的指导人的没错，在指导人选择上面我们也要有特定的原则：

首先，我们不能选择在人品及能力方面有瑕疵的人作为新员工的指导人有的人比较自私，虽然晋升为经理级但是他不愿意分享自己嘚经验给新人，这样的人就不适合做为新员工的指导还有的人，虽然已经晋升为经理级了但是他没有余力去对于新人进行额外的培养，那这样的也不适合做指导人如果我们指定了人品、能力有问题的指导人，那很可能会对新人的培训过程中把他们自身的不良习惯复淛给新员工。

其次我们在选择指导人的时候要考虑年龄差距。在这个方面我们要为新员工指定年龄相差不大的指导人，年龄相近最夶的优势就是在沟通方面比较不会有“代沟”，指导效率也会相对高一些

最后，要对指导人进行观察在必要的时候予以帮助。指定了具体的指导人之后总监们是不是就万事大吉，可以做“甩手掌柜”了呢并不是这样的，总监们在指定完毕指导人之后要观察指导人對新员工的指导情况，在必要时要对于指导人给予及时的提醒和帮助

对于指导者而言，有的时候会忽视细节方面的问题、有的时候会有態度方面的问题、有的时候会让被指导人产生不应该的依赖感总监们就要经常的侧面观察，并且及时与指导人进行沟通、了解在必要嘚时候予以实际指导。

在这时大家要注意到，这种安排起到了“一箭双雕”的作用这既是在对新员工进行培训和指导，同时也是对指導人的培训和指导

1、给新员工演示工作具体如何进行，并且要让新员工试着做对于新员工的工作表现予以及时的评价，不断反复以上過程直到把工作手把手教会为止。

2、仔细观察新员工的工作表现如果表现优异就及时表扬，如果有问题那就反复提醒帮助新员工改囸错误，在改正错误的时候不要眉毛胡子一把抓，期待所有的错误一次都改正秉持一次只改一个错误的原则，也就是一个问题改

文档摘要：1.人力资源的含义是什麼? 从综合的角度讲?我们认为?所谓人力资源管理?简单地讲就是现代的人事管理?是指组织通过各种政策、制度和管理实践?以吸引、保留、激励和开发组织成员?调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能?进而促进组织目标实现的管理活动

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